百万收益速成指南

蝴蝶梦 · 发表于 2009-9-29 19:06

第一：如何能迅速致富！

〈1〉按照罗卜特的致富观点：不断投资，用收入的资金投入获利！属于慢富型！
〈2〉本文致富观点：快速周转致富：1.厂矿类提供加工后再周转。2.商人类用现金买卖快速周转。3.高手类无现金快速周转（比如中介，以及空手套白狼者）！

第二：必须解决的三个问题是：
1.周转、2.网络（渠道）、3.市场。

   〈1〉能实现快速周转，就能在无资金或少资金的情况下，快速致富，具体见第一章。

   〈2〉组建或利用现成的销售网络，把手中的产品和服务快速出售，是成为独孤求败的必经之路，正所谓“得渠道者得天下”。我们要学习可口可乐的百年渠道观念，不要给一时的胜利冲昏头脑，可口可乐的渠道是：与传统的渠道相结合，又不受制于传统渠道，总的来说就是利用渠道，保持渠道的稳定就是保持了公司的稳定，正所谓稳定压倒一切！可口可乐在每一个县都设有办事处，开始的时候，和经销商一起开拓下级经销商和客户，这样所有客户和客户上级经销商都在自己的掌控当中，无论谁做总经销或叛国投敌都难以对其构成打击，因为客户是不会叛国投敌的，客户是上帝，上帝在哪里？他就在可口可乐的资料库里！！另外，组建可以被不断复制的加盟网络也是快速致富的好方法！再有，组建可以自我复制的象病毒一样的网络也是快速成功的一个方法，这就是直销网络，不过直销网络中的产品成本价一般只能为零售价的30%或更低，要不就不足以推动网络的建立！所以直销的多是保健品或食品或器械，而且价格极高，要做的同志可要注意了！

   〈3〉市场是一切的根本，不重视市场信息的调查和对市场的准确预测，以及培养对抗市场已知和未知风险的能力，就一定会一败涂地。要训练你的现金快速周转及市场预测能力以及市场风险化解能力，建议你玩一个游戏，就是航空霸业2，是一个DOS游戏，附带在这里，WIN98下玩不到可以启动安全模式来玩的，说明一下，要把手头的飞机卖出去在买卖飞机那个买入那，看来是汉化错误了呵呵！要关闭分公司或减租跑道点那个女的头像！我玩极难模式最高月现金收入是两亿三千万，可以买七架最贵的波音飞机，很有成就感哦！在有限的市场中创造无限的财富，就看你的经验和本事了！要知道，经验本身也是一种财富！

第三：细节决定成败
无论你的致富机器是多么的完美，不注重细节的管理就会让你的机器在短短时间灰飞烟灭，切记一切从细节开始！！实施ISO9000标准化管理能更好的维护你的致富机器！！


周转----是一切商业的准则！！！

　　有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中，那就是：“什么样的生意最赚钱？”

　　毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

　　我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。

　　这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。

　　快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。

　　过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

　　“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。

　　“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。

　　当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。

　　如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。

　　那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？

　　(一)

　　一沙一世界。

　　一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。

　　台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

　　但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。

　　施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。

　　(二)

　　但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。

　　何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。

　　为什么会出现这种情况？

　　显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：

　　零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！

　　——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。

　　乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

　　同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”

　　库存一多，资金周转就会减慢。

　　库存再多，资金周转就是做梦。

　　(三)

　　我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”

　　今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？

　　一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。

　　7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”

　　周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

　　速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

　　宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？

　　方法之一：规模效应

　　众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

　　但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。

　　而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

　　战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：

　　①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；

　　②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

　　③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；

　　④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

　　这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

　　仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。

　　方法之二：扁平直供模式

　　IT厂商们最近两三年突然发现，渠道扁平化已是大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜，传统模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。

　　“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’。”

　　过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，过于漫长，厂家还需要承担共计12%～22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。

　　如果市场上仅仅只有传统电脑城，消费者没有比较别无选择也就罢了，但偏偏半路杀出个“程咬金”，电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮”。

　　宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。

　　周转当然就快了起来。

　　方法之三：库存信息化管理

　　库存，是所有企业表面看不见的死结，上游厂商如此，终端零售商也是如此。

　　长期以来，卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票。这样，当销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了。

　　这显然还是很被动。

　　国美苏宁等如此，宏图三胞面临的考验就更大：当天的库存到底有多少货？多少库存最符合市场需求而不造成积压？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎样才能实现零库存？这一切，只能靠信息化管理来解决。

　　多次失败之后，宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如：

　　①总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。

　　②当库存降到最低线时就往里调货，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条。

　　③出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。

　　系统实施后，库存准确率达到99.8%，产品库存比实施前下降30%左右，实现了7天一次的超高速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”

　　一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！

　　国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2.5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。

　　所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了。

一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出的每个环节都要快，一个则要求一些环节协调地慢下来。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。

　　让生意的每个环节都快起来，仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些，慢得有节奏有规律。换句话说，慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是：大量地产出现金。这是另一种周转的技巧。

　　国美现金流的奥秘

　　国美的秘密在于应收账款和现金流控制。一般地说，大型电器零售企业，有巨大的现金流，零售企业还收取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等，并普遍压上游电器供应商3个月以上的货款。这使零售企业有机会通过挪用流动资金，为自己产业扩大和资本运作提供所需要的资金，甚至成为产业资本。

　　国美扩大规模的思路，与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙。零售商人为地扩大进货量，实现低成本进货之后，压供应商的货款，再以平于甚至低于进货价的价格进行促销，迅速扩大销售额，回笼大量的现金。如果旧的店面通过抵押贷款再获得一部分现金，就可以和企业自身的资金汇集在一起，去开设新的门面，或者进行资本运作，只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的的前期货款，繁荣就会一直持续下去。

　　如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，迫使上游供货商做出更大的折扣让步。同时国美开辟更多的门店和吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，迅速实现行业垄断。最终顺利地与资本市场结合，资金链就永不会断裂了。

　　亚马逊与戴尔之“慢”

　　亚马逊是一家在线书店，能够每周7天，每天24小时营业。在刚起步的时候，亚马逊并没有库存，这使得它比那些需要大量书籍存放在书店和仓库中的传统书商有着巨大的现金优势。亚马逊通过因特网收取订单，然后再用别人的配送设施把货物发送给顾客。书被发送以后，顾客需要立即用信用卡向公司支付书款，而亚马逊则在几周以后才向它的供货商支付书款。

　　这样，亚马逊就产生了大量的现金，公司可以把这些现金用于市场营销以获取更大的销售量。

　　与此相类似，戴尔公司直销个人电脑，顾客必须在订购电脑之后、收到电脑之前用信用卡支付。戴尔公司的库存最多只保持6天，也就是它在收到供应商的配件、组装好顾客所需要的电脑并发送出去，只需要6天时间。但是戴尔公司通常却在收到电脑配件30天后才向它的供应商支付货款——这样，在一段特定的时间内，戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出。公司规模增长得越大，产出的现金就越多，所以有人把戴尔公司叫做现金机器。1999～2000财年，戴尔的资本收益率高达243%！

　　我们要说明的是，戴尔公司并不是因为高利润率才得到如此高的收益率，而是戴尔本人领会到了周转率的意义。戴尔公司一年的库存周转次数是50，也就是说，它按照客户要求的配置来进行装配，然后在不到一星期的时间内发货。

　　国美、亚马逊与戴尔的比较

　　将国美和亚马逊、戴尔进行比较，我们会发现，虽然它们处于完全不同的行业，但它们也有最关键的几点相同之处：

　　①都是最具成长性的企业，在很短时间内成为人们津津乐道的商业楷模；

　　②具有非常良好的现金流；

　　③几乎完全相同的商业操作模式：在应收和应付账款上，打了一个漂亮的时间差。

　　关键是第三点，第三点使前两点成立。这一点上他们共同的方式是，应收账款的周转速度非常快，而应付账款的周转速度却相对较慢。快速地进和慢速地出，手里便源源不断地累积起了大量的现金。其实他们的利润率都非常低，甚至没有利润，手里的现金绝大部分是要付给供应商的。但在短则30天，长则90天的账期内，他们却可以合法地支配这些现金——难道他们应该将这些数以亿计的现金死死地在手里捏出汗来，等待着付出去的那一天吗？

　　所以亚马逊用别人的钱迅速发展了起来；

　　所以戴尔用别人的钱迅速发展了起来；

　　所以国美用别人的钱迅速发展了起来。

　　——这就是进与出速度不同的学问。但是快进慢出让很多企业最终垮掉，那是货进得太快而卖出去太慢，造成大量库存积压。这让天下企业头痛不已。从我们目前了解到的宏图三胞来看，它让卖的速度与进的速度保持了同步，从正面解决了这个问题；而国美等快进的是现金，慢出当然对自己更有利。

　　一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出都要快，一个则要求一些环节要合理地快，一些环节要协调地慢。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界。天下生意技巧，真是意味无尽，深不可测。快慢之间，穷尽天下学问。

每一种、每一项生意对操纵者的商业才智的要求，都大同小异，那就是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。

　　企业的生生死死，常常体现在库存和现金的周转这两个核心环节上。

　　这里面有很多精彩的故事，既有关于周转的阳谋，也有关于周转的阴谋。

　　一、死钱变活钱

　　8年前，北京。

　　做家电生意的李珲偶然得知彩电巨头长虹要降价，直觉告诉他这是赚钱的大好机会。但是公司仓库里去年滞销的300多台空调，牢牢压死了100多万元的现金。账上已基本没流动资金了，做彩电的钱从何而来？

　　银行贷款是不可能的，但他很快想出一个新的方法，那就是典当！他想，如果典当行能在合理的价位接受仓库里的空调，不同样能把沉甸甸的死货变成白花花的银子吗？

　　李珲到一家典当行交涉，事情果然行得通！不过，“雪中送来的炭”有些昂贵，典当期1个月(空调以8折典当)，月费率就达到5%(4.5%的综合费用加0.5%的月利息)。但李珲转念一想，在这边要有所损失那边的彩电生意才能赚得更多，做生意哪有时时事事好处占尽的？再说，这300台空调当期到了，赎回来不仍然可以卖个好价钱吗？

　　李珲把300台空调运进了典当行，半天之内，80万元现金就到了他的账上。然后李珲用典当来的这笔钱做彩电生意，净赚20多万元！

　　一个月后空调旺季到了。李珲又用赎回来的空调狠赚了一笔。

　　［周转点评：这个案例成功地解决了现金流问题，尤其可贵的是让“沉沦资本”重新流动了起来，具有现实借鉴意义。现实中绝大多数中小生意人常遇到这样的难题：旺季已过而货却没卖完，下一单生意却缺乏足够的现金来操作。这个案例，一是提供了一种解决方法；二是提醒人们不要简单地将卖不完的货存在仓库里不动，这不是一个可以“奇货可居”的时代；三是只要能合法地让库存变成现金，什么方法皆可一试。］

　　二、以资金周转为核心设计项目

　　四川富豪夏朝嘉的一单生意也包含颇多技巧。他贷款190万美元，从国外引进了一个叫果蔬脆片的小食品项目。原本打算独家生产垄断全国零售市场，但很快又改变了主意。

　　夏朝嘉反复估算：这笔巨额银行贷款光利息就得将人给压趴下，必须尽快还清；而果蔬脆片的市场零售价只能卖3～4元/袋，那么自己出厂价利润不会超过1元，而且必须在1～2年内全力投入巨额广告，才能拓展出一个全新的市场，形成全国性火爆局面，此时自己才有望还清贷款有利所获。这对当时的夏朝嘉而言已极为困难；即使两三年后做成功，这种时新小吃，市场生命周期也不过3～5年——最终将赚不了什么钱。

　　必须改变原计划放弃零售市场另辟蹊径。那么，从众多企业跟风而至渴望上马生产果蔬脆片的情况来看，如果转而做生产线卖设备，相信一年内人们尚热衷于零售市场而市场又未启动期间，卖出3～4条生产线将轻而易举，还款获利易如反掌。

　　按照此计划，不出半年，夏朝嘉生产出了国内首条生产线，670万元的售价远远低于引进价格，一年后夏朝嘉此项目收入9000万元。

　　［周转点评：此案例仅仅将利润增长点往上游产业链移了一个环节，就将一项很麻烦的小生意做成了简单的大生意，将数年才能周转一次做成了一年周转10次以上。它的关键价值在于：以资金周转率为核心来设计项目和投资的运作。其实沃尔玛、家乐福、戴尔、国美、苏宁这些强势企业在创业之初，无不事先就以资金周转率为核心做好了运作设计，这是这个时代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此项目的利润率，幸而及时进行了调整。］

　　三、周转也是夺命枪

　　这是一场惊心动魄的商战。

　　贵州新兴企业雨花石电池向老品牌黔丰电池发起了全面挑战，一路攻城掠地。黔丰避其锋芒，从侧面对雨花石展开了一场欲擒故纵的阴谋。首先大幅削减产量，大面积退出竞争；然后召集各地市县经销商开会，会上双方演戏，故意争吵不休反目成仇。两大步骤造成黔丰大势已去的假象。

　　雨花石获此消息当即决定：一，增加贷款购进新的生产线，迅速扩大产量占领市场；二，游说与黔丰“反目”的经销商加盟雨花石。这两点正中了黔丰的圈套。

　　此时黔丰利用雨花石“淡季生产旺季销”和“充分发挥各级蓄水池作用”的策略，让各地经销商将计就计地赊了大量的雨花石产品囤到各自的仓库里，有多少赊多少。赊的理由合情合理，新产品做市场都是这样。

　　完成这些步骤之后，黔丰突然加大生产力度，同时指示囤积了大量雨花石电池的老客户大量购进黔丰。9月底旺季一到，市场上反倒是黔丰电池如洪水般汹涌而至。

　　而雨花石却被众多经销商恶意地握在手里不销售。无论雨花石怎样努力，经销商总是找种种借口不卖货，先是将货死死握在手里，旺季快完之时退回雨花石。一颗耀眼的企业新星就此陨落。

　　［周转点评：这是一个闻所未闻的商战案例。没有人会想到竞争对手竟然会在无形之中操纵自己的库存，而自己蒙在鼓里还心甘情愿地跟着对手的指挥棒转！可见，商业竞争已无秘密可言，自己企业的每一个环节，都反而可能成为对手的武器。这个案例中，雨花石被牢牢地“钉”死在经销商的库存里，一次周转都不能实现，企业焉有不败之理？］

　　资金是血液，企业是肉体，只有血液循环流动起来，肉体才会有生命。

　　我们总是听见某某公司为现金所困。它们可能生产或购进了过多的产品卖不出去，以至大量现金被套牢库存中；或者它们投入了过多的资金建厂，过大的工厂却不能为公司获得足够多的利润；或者它们以赊账方式把货物卖给分销商、零售商，但是货款却被推迟支付或者根本无法偿付。当公司不能产出足够多的现金之时，它们通常会去借贷。而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。

　　凡此种种，不一而足。于是周转不灵，性命攸关。

　　一些公司不得不因此而破产。

　　所以我们认为，惟有现金如轮转，才能财源滚滚。很多时候从表面上看，我们仿佛将资金作了最有效的利用，但我们也许付出了更大的机会成本——失去了新的让资金转起来的机会。这告示人们，当我们面对众多商业机会时，如何才能将有限的资金用活。比如人们炒股时更愿意进行短线操作，让钱快速地流动周转起来，收益往往大于全线杀进做中长线，也正是这个原因。

　　资金转得快，所以就安全。

　　而上面我们说的种种为现金所困的现象，无不是因为太贪，太想迅速做大所致。

　　资金是血液，企业是肉体。只有血液循环流动起来，肉体才会有生命。所以每一种、每一项生意的本质都是一样的，它对操纵者的商业才智的要求都大同小异，那是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识，及综合运用能力。是的，你的生意一年能周转多少次？你的生意一年能产出多少现金？

　　这是一个永恒的命题，但每个生意人，都必须把它弄明白。

　　更重要的是，让你的资金更快地转起来，这里面，还有无穷的学问和技巧。

蝴蝶梦 · 发表于 2009-9-29 19:07

第二章  得渠道者得天下

渠道，一直是困扰厂商的问题。

　　以手机业为例，当前渠道一个明显的特点是，诸侯并起，原有的层级分销体系被破坏得千疮百孔。渠道的扁平化发展使终端在产业链中的地位越来越突出，曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流了。原有模式随着手机厂商库存的增加和产品毛利率的不断降低，日益不足以支撑国内手机厂商正常、快速的发展。对于手机厂商来说，谁能尽量地减少中间环节，谁就能将更大的销售利润握在手中，获取更大的话语权。

　　渠道，谁处理好它谁就拥有了全世界。“得渠道者得天下”，似乎很多人并不明白，我们一起来看……

　　    1.渠道频变各方经受考验；　　2.痛心：别让渠道太受伤；

　　　　　3.原罪：渴望渠道原动力；　　　4.危机：水能载舟亦能覆舟；

　　　　　5.重视：渠道的力量是无穷的；　6.大器终成：得渠道者得天下。

1.渠道频变各方经受考验
台商渠道之变

就整体而言，台系厂商（来自我国台湾的企业）可谓是渠道扁平化的先知先觉者——五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商供货的策略。可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程，颇值得玩味。

先知先觉

由于来祖国大陆开展业务的时间先后不同、产品类型不同，对台系厂商渠道的发展阶段，记者很难进行统一的概括，但这并不意味着完全没有规律可寻。

就整体而言，比起IBM、惠普、三星、东芝等国际品牌来，台系厂商可谓是渠道扁平化的先知先觉者。宏、明基、伦飞都是渠道扁平化比较早的实践者。1998年，Acer就取消了台式电脑总代理，对渠道进行彻底地扁平化改造，即直接向经销商供货；随后明基、伦飞也相继完成了渠道扁平化工作，明基的力度尤大，成效也很显著；联宝的渠道则自一开始就是扁平化的。

记者认为，台系厂商之所以在渠道扁平化方面走在前面有如下几个原因：

其一，吃过总代理或分销商的亏。Acer是典型。1996年，联想发动“万元奔腾”战役，台式电脑市场格局风云突变，Acer台式电脑的销量出现了比较大的下滑。由于与台式电脑渠道的重合度比较大，Acer笔记本电脑业务也深受其累，最终酿成了“渠道叛乱”。到了1997年末、1998年初，4、5家Acer分销商相继绝尘而去，Acer渠道一度瘫痪，市场份额随之下滑。Acer总结经验，认为自己的“内伤”是对分销商过分依赖，将产品甩给分销商、放手由分销商发展经销商是当时Acer的主要渠道策略，市场推广和返点奖励等支持措施基本被截留在分销商手中。结果是经销商被牢牢地掌控在分销商手中，Acer与经销商的接触非常少。一旦分销商拂袖而去，经销商肯定跟着“亲人”走，Acer自然会“落单”。在哗变的分销商中，既有嫌“卖Acer产品不赚钱”、“Acer的各种市场支持不到位”的，亦有抱着钻政策空子“捞一票就跑”的投机心理的——像当时的大多数厂商一样，Acer向代理商提供3个月到半年不等的账期，个别分销商将Acer的货提走卖光后，非但不还钱，反而把到手的现金投入到其他生意中。由于那时整个市场的法制化程度不高，“倒账”之风颇为盛行，Acer为此至少损失了上百万美元。

伦飞也吃过总代理的亏。伦飞在上个世纪中叶是祖国大陆笔记本电脑市场上的悍将之一。可据伦飞内部人讲，伦飞在自有品牌业务上并没挣到太多的钱，“钱都让总代理挣了”。双方的合作并不愉快，伦飞不得不将其砍掉。

其二，自我意识的影响。有一种理念台系厂商非常推崇。这种理念可以概括为：“与IBM比起来，我们有本土化的优势；与联想比起来，我们有国际化的优势。”这种理念直到现在在一些厂商身上仍然存在着。它让台系厂商觉得没有必要像IBM那样特别倚重当地的代理商，他们自己完全可以“玩转”渠道，联想能做到的，他们也能做到，甚至能做得更好，因为他们有国际化经验。于是，总代理便成了多余之人。

其三，市场规模较小。上个世纪90年代中后期，区域市场尚末完全启动，主战场仍是一、二级市场，厂商只要招些兵马，就可以“捂得过来”。

其四，强势代理难觅。上个世纪90年代中后期，IT市场仍处于产品导向的阶段，强势代理也刚刚完成资本积累，资源有限。好钢要用在刀刃上，全力做国际一线品牌对那时的强势代理是自然而然的事。神州数码原先的口号是“非前三不做”，即只做市场占有率前三名的品牌。除了配件外，台系厂商多为二线品牌，不是强势代理商的首选；而配件市场的秩序又没有保证，水货多，价格乱，且利润不如整机产品，强势代理大都不愿做。

逆流而动

值得注意的是，最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。

华硕笔记本电脑是发轫者。2002年底、2003年初，华硕认识到其以往笔记本电脑城市代理制（基本上是从主板经销商转型过来的，华硕直接管理他们）的局限性，开始构建总代理加城市代理的笔记本电脑渠道体系，总代理是国内最大的分销商神州数码。为了支持神州数码，今年初，华硕还特意成立了一个叫产品中心渠道部的部门，该部门的全部职责就是协助神州数码把华硕笔记本电脑卖好。目前，神州数码的销量已经占华硕笔记本电脑的销量的3～4成。华硕与神州数码均希望到明年一季度，这一比例能被提升到五成以上。

华硕与神州数码的合作取得了明显的成效。去年，华硕笔记本电脑在祖国大陆市场取得了长足的进步，一举成为强势品牌。今年，华硕笔记本电脑仍旧保持了高速增长的态势，有望进入前5名。

不知是不是受到华硕的影响，明基最近也采取得相似的行动。最近半年来，明基分别与佳杰科技和大恒签署了投影机总代理协议，与佳都电子签署了显示器、鼠键总代理协议。由于刚刚开始运作，明基与佳杰等的合作成效目前还看不出来。

比起华硕、明基，Acer的变化现得有些突兀，成效却是“立竿见影”的。去年11月，Acer宣布在祖国大陆市场全面实行扁平化渠道策略——取消笔记本电脑总代理和分销商，由Acer在各地的18个分公司向末端经销商直接供货，Acer称其为“直接经销模式”。该举措主要针对的是笔记本电脑业务，因为早在1998年，Acer台式电脑渠道就已经实现了“直接经销模式”。Acer希望藉“直接经销模式”在2004年重新进入笔记本电脑市场三强之列。

Acer此举让许多业内人士觉得不可思议。三四年前，Acer在祖国大陆的老对手伦飞也对渠道动过类似的手术，狂建分公司，由分公司直接向末端经销商供货。当时，伦飞的分公司数量一度达到过21家——甚至建到了乌鲁木齐、拉萨，乌鲁木齐的编制是6个人，拉萨是7个人。结果是销量萎缩、成本膨胀，伦飞笔记本电脑非但没有重振雄风，反而在泥沼中越陷越深，直至元老葛三民重返北京伦飞，才多少有些起色。号称“伦飞杀手”的Acer中国区总经理林显郎对此不可能毫不知晓。

当然，Acer这么做也有其道理：一是Acer在欧州实行这种模式非常成功；二是Acer的实力比伦飞强得多。葛三民当初想加大对自有品牌业务的投入，冲入前五名，可伦飞总部拿不出那么多钱，只好不了了之。Acer已经连续多个季度盈利，有能力进行大规模的市场投入。在宣布推出“直接经销模式”的同时，Acer就表示，2004年将增加宣传广告费1倍，2005年再增加一倍；三是现在扁平化的市场条件确实比三四年前更成熟了。

既便有上述种种有利条件，且为此做了充足的准备——在这之前，Acer已将分公司的数量从当初的7家增加到18家——可仍事与愿违。“直接经销模式”的确在短短几个月内为Acer吸引来450多家经销商，但大都是一些实力不济的小经销商。“他们没有资金进货，每家只能进两三台的货，做不了标案，零售能力也一般。”Acer笔记本电脑产品经理陈琮说。一位中关村的经销商说得更加“血乎”：“当时，情况糟得不能再糟了！销量直线下滑！如果不是紧急从欧洲市场引入一款畅销机型，以低于成本2000元的价格‘托盘’，崩盘随时可能发生。”显然，这话里有一些添油加醋的成份，但其基本信息“Acer笔记本电脑业务今年初曾经历过一次危机”却是“真真的”。

面对危局，Acer不得不改弦更张，再次对祖国大陆渠道进行全面改造，实行区域代理制，即在一个地区（基本上是以省为单位）只设两三家分销商，全国共46家。这些分销商都是当地最大的经销商。

陈琮对Acer笔记本电脑几近崩盘之说不以为然，他说一季度销量同比还是增加了，不过他承认改为区域代理制后，Acer笔记本电脑的销量增长得更快了，“8月销量是三、四月的2倍”。

虽然不像去年底进行的那次变革那么高调，但今年三四月进行的这次渠道变革的力度却一点也不逊色：不光是把笔记本电脑渠道改为了区域代理制，连台式电脑渠道也被“重铸”，一起变为了区域代理制。

特别值得注意的是，Acer一反常态，开始与大分销商合作。这意味着Acer将放弃多年来一直坚持的“无为而治”、对所有同级代理商一视同仁、不给倾斜政策的做法。

据陈琮介绍，目前，Acer已与紫光达成了合作协议，紫光成为Acer台式机上海总代理；与神州数码的合作则正在洽谈中。虽然陈琮说设立全国性总代理的可能性不大，可同时他又说：“我们会采用差异化的渠道政策和多元化的渠道管理手段来发展渠道，比如包销制。只要对方有销售能力，且把Acer的产品放在一个比较重要的位置上，我们就重点支持它。”

相互需要

台系厂商逆扁平化之流而动、设立总代理或区域总代理是国内IT市场最近变化的反映。

其一，大分销商从产品导向转变为客户导向。

随着市场环境的变化与自身实力的增强，大分销商正在从产品导向转变为客户导向，希望代理更多的产品，而台系厂商的产品是比较好的选择。显然，设立总代理不是厂商有意愿就能行的，大分销商愿意“接盘”也是不可缺少的前提。国内的大分销商一般都是做美日知名厂商起家的，因为当时美日知名厂商的产品大都是高端产品，利润空间大，品牌知名度高，好卖，台系厂商产品大都是中端产品，在各方面都不如人家，大分销商与厂商之间有个门当户对的问题，在产品导向情况下，自然不会拿台系厂商当回事。现在，台系厂商与美日系厂商的上述差距已经越来越小了。就利润空间而言，美日系厂商已无明显优势。比如，据笔记本电脑渠道反映，今年最能挣到钱的产品是华硕笔记本电脑，美系品牌在DELL的拉动下，反到没什么利润空间了，其中某知名品牌由于死磕DELL，虽然市场占有率增长很快，但大多数渠道都没挣到钱。另外，随着单机利润空间的下降，大分销商也必须走规模化之路，靠规模优势才能维系增长。在这种情况下，加之用户的日益成熟，大分销商也不得不改变经营理念，变产品导向为客户导向，不再讲门当户对了，因为他们已经没有多少国际一线品牌留下了——比如，英迈国际代理的产品多达27万种，有许多小品牌产品。而不同客户需要不同产品，高中低端都有市场，台系厂商的产品自有其价值。

其二，市场环境越来越规范，大分销优势越来越突出。

佳都电子副总经理李劲松对此有细致的分析：“台系厂商开始与大分销商合作的原因是：近几年，市场环境发生了变化，区域色彩在销售中的作用在减弱，区域分销商（城市代理商）影响力也随之减弱。以前市场的区域特征非常明显，感性成分特别多，人际关系在销售中起到关键作用；而大分销商在系统化管理、物流反应速度、资金实力以及市场推广方面的优势得以进一步加强。由于市场竞争越来越激烈，随着业务规模的扩大，厂商需要一种更为安全而高效的运作方式。另外，覆盖面宽也是大分销商的优势之一。城市代理覆盖面比较窄，一个地区可能有四五家有实力做区域总代理的分销商，他们彼此是竞争关系，一两家做了，其他家也就不愿做了。大分销商则可以同时做好几家。”李劲松还认为市场规范也调动了大分销商的“积极性”，比如DIY市场，以前由于水货太多，鱼目混杂，大分销商不愿也不敢涉足，现在这一情况已有所改变，大分销商便愿意进入了。

其三，区域市场与行业市场的重要性日渐显现。

对华硕笔记本电脑来说，神州数码的价值主要体现在其对区域和行业市场的拓展能力上。华硕方面不只一次表示，华硕笔记本电脑在一级城市的渠道力量比较强，但在二、三级城市，在行业市场上，仍需上台阶。而这两个市场目前正处于高速发展状态，是笔记本电脑厂商的必争之地。神州数码有现成适合华硕笔记本电脑走的渠道，包括其原有的笔记本电脑、投影机渠道等，与神州数码合作会对华硕笔记本电脑开拓二、三级城市和行业市场起到非常大的促进作用。实际效果印证了这一点。一年多来，华硕笔记本电脑渠道数量迅速增加。据神州数码统计，从2002年底开始尝试性地代理华硕笔记本电脑至今，其开发的华硕笔记本电脑渠道已达248家，其中一级城市73家，二、三级城市175家，包括拉萨。李劲松也认为，在做行业客户时，资质、资金很更要，大分销商在这方面有优势。另外，大分销商在做标案时还有“捆绑销售”的优势。

其四，大分销商在集约化经营方面有了长足的进步，具有了综合成本优势。

这是根本原因。在商言商，厂商决定采用什么渠道模式的最终标准是投入产出比的大小，即成本最小化——这里所谓的成本，既包括实际发生的成本，也包括机会成本（一家厂商不自己做渠道，很可能是因为它把资源投在其他方面会获得更好的收益）。扁平化可能会降低成本，设立总代理同样可能会降低成本，两者并不矛盾。

率先推出总代制加城代制的优派亚太区总经理林中庸在一次采访中谈到优派显示器全国总代理佳都电子的作用时说：“他们必须自己进行扁平化，同时增加产品的种类，使渠道更加复合化，只有这样，他们才能把成本降低来，降到比厂商自己扁平化的成本更低的水平，否则双方就失去了合作的基础。”

林中庸的意思很清楚，渠道扁平化，厂商可以搞，大分销商也可以搞，谁的成本低，谁就有优势。厂商的优势是单一产品毛利率高，劣势是产品种类少；大分销商的优势是产品种类多，劣势是单一产品的毛利率低；高毛利率可以取得高收益，产品种类多则可以摊薄综合成本（包括产品成本和渠道管理及运作成本）。换言之，只要大分销商自己的扁平化做得好，是可以把综合成本降得比厂商更低的。而目前，国内大分销也正在朝这个方向努力，这从他们的分支机构的数量即可看出。相对而言，与台系厂商比起来，在分支机构的数量上（见附表），大分销商还是有一定优势的。

这一点也能体现在经销商身上。“经销商跟大分销商做生意比跟厂商或城市代理好处是，大分销产品种类多，进货时可以一站式购物，这样比分别从不同的上游进货可以得到更多的支持，包括返点、账期、市场活动等。”这是神州数码用来吸引经销商的基本“话术”。

防止冲突

从上面的表述可以看出，最近一两年，一些台系厂商设立总代理的目的是要建立起多元化的渠道体系——既包括渠道结构的多元化，也包括渠道管理政策与手段的多元化——以便更好地发展业务。

多元化的渠道体系应该是台系厂商渠道发展的主流趋势。当然，这一结论并不能加诸全体，比如D-Link的渠道，就颇给人特立独行、反其道而行之的感觉（具体内容见附文）。

多元化就难免冲突。如何防止冲突，是厂商、大分销商必须面对的问题。“尽管有产品的区隔，冲突仍在所难免，它需要厂商的渠道管理者有更高的操盘能力。”李劲松说。

不光明基及其原有渠道与佳都电子之间有冲突，华硕及其原有渠道与神州数码之间也有冲突。比如有经销商反映，如果从神州数码进货，当需要送修或需要换机时，由于要先送到神州数码那里，再送到华硕那里，往往时间过长，有时会超过价保的期限（一般为15天）。对此，华硕电脑中国业务事业群渠道部经理许建霖表示，“今年，华硕成立渠道部就是要解决此类问题。以后，神州数码的华硕笔记本电脑渠道如有送修或换机需求，便可以直接将机器送到华硕那里。”

显然，建立多元化的渠道需要厂商操更多的心，使用更多的管理手段。

迪比特斥5亿元购回手机手机厂商群起渠道革命

迪比特忍着剧痛进行了全面的渠道革命。前些时候，迪比特执行副总裁彭新淼宣布，为了保住销售业绩，公司已经取消区域代理商，并用近5亿元的现金代价从经销商中购回几十万台手机，改由各省分公司直供各经销商。

但迪比特并不是手机厂商渠道变革第一个，早在去年，诺基亚就对其渠道实施改革，并借此坐上了中国手机的“老大”位置。而摩托罗拉、康佳、NEC等手机厂商也不甘落后，纷纷对销售渠道实施“手术”。这一切都发生在手机市场将面临着重新洗牌的大背景下，谁也不愿意渠道拖后腿，而往往渠道就是决定手机厂商未来生存的一个极为重要的因素。

近5亿元购回手机

迪比特在中国的销售制度原本使用区域代理商，但从5月起，公司就取消区域代理商，改由大霸各省分公司直供各经销商，并动用5个亿的现金去回购经销商手中的手机。这正是彭新淼口中的新的渠道模式———FD（fullfillmentdistributor）的营销模式。

8月10日下午，迪比特执行副总裁彭新淼依然不改自信的本色，“此次大调整是迪比特主动改革，并不是自废武功”。然而彭也承认，自四月份以来进行的渠道变革让迪比特很受伤，最直接的反应是连续3个月的销量大幅下滑。

手机巨头已先行一步

迪比特并不是手机厂商渠道变革的独行侠，也不是开路先锋。

早在去年上半年，诺基亚就在一些省市中实施“FD”，开始了全面的渠道变革；摩托罗拉在经过了近半年的静默期之后，全面进行了机构调整，其新任总裁任伟光向记者表示，调整中最大的动作之一就是对原有渠道的改革，放权到省级甚至更底层的市场是主要的思路；而一向步伐稳健的NEC，在重组中国的合资企业之后，全力打造自己的零售销售渠道，而康佳更是在去年不遗余力的改造其渠道。一场围绕着渠道改革的集体变脸行动正在全面拉开。

几乎所有的手机厂商渠道变革的主要思路是使得渠道更加扁平化，最终将改善通路效率以及得到有效的成本控制。手机厂商渠道变脸的直接后果是业绩的稳步提升。一直宣称在中国市场第二的诺基亚，今年上半年就是开始公开表示，已经获得了中国市场的第一。诺基亚移动电话部的有关人士直言，这样的结果得益于渠道的改革。同样，康佳在实行千县千店计划和新的渠道政策之后，今年上半年的月销量已经拉升到了80万台，势头很猛。

对于竞争对手们渠道变革后良好的业绩表现，彭新淼直言，想通过此次的渠道大调整，把每月的销售量稳定在100万台，突破以往六七十万台而停滞不前的瓶颈。更大的野心是力争到今年年底做到国内市场第一，虽然这个口号已经几度更迭，从去年年底到今年五一。

2.痛心：别让渠道太受伤；
　　对于上游供应商，企业可以通过大批量来压缩价格，对于渠道而言，我们却不能太过刻薄，在产品同质化越来越严重的今天，渠道是品牌的根本。

IT渠道，艰难前行

2004年上半年，我国IT市场的整体形势如何？直销冲击下，厂商与渠道的应对策略？信用管理问题是如何产生的？IT行业应如何应对日益严重的信用管理问题？2004年中国IT渠道高峰论坛上，众多一线渠道企业发表了自己的看法。

市场：艰难并继续艰难着8月以来，各研究机构陆续发布了2004年上半年中国IT市场报告。根据各研究公司的数据表明：中国IT市场继续维持较高增长的局面，仿佛为了验证调研公司数据的准确性，近日一些厂商及大分销商也纷纷表示企业在2004年上半年取得了非常好的业绩。

但与此形成鲜明对照的是，很多市场一线的渠道企业表示：2004年第一季度，IT市场确实迎来了一个开门红的局面，鉴于这个原因，各大厂商纷纷增加产能，提高渠道的销售指标，但进入第二季度，整个市场形势急转直下，对于渠道企业来说，完成50%已经是不错的业绩，一些企业的业绩甚至下滑了2/3.市场形势恶劣、利润大幅下滑为众多渠道的共同感受。

造成市场形势陡然恶化的主要因素是什么？很多渠道企业认为。其与国家整体经济形势有关，国家在4月底出台的宏观调控政策对IT市场造成的的影响不大。

具体到各产品市场，一家网络分销商表示，对于企业来说，只有完成业绩才有可能考虑完善企业的信息化建设，今年由于整体市场形势不好，很多企业的信息化建设资金不的到位，即使企业有预定的IT项目也难以实施。同时这家企业的老总表示：“以前一个项目只有2-3家渠道去竞标，现在则会有2-4家。同时由于用户由于资金到不了位，项目投标时间就会拖的很长，在这期间厂商的人员得到消息也会参与进来，因此一个标案到真正投标阶段，竞标企业往往会增加到10家左右，激烈的竞争使网络产品的利润空间大幅下滑。”

PC整机产品销售企业也表现出相同的感慨。

“我们的主营业务为销售IBM及HP笔记本电脑。从上半年的情况来看，笔记本电脑市场竞争激烈，盈利情况不是很好，但是我认为笔记本电脑利润下滑经过烈的阵痛期后会趋于稳定，目前笔记本电脑渠道的生存还不是问题，但靠笔记本产品挣钱，就比较难。”运通公司总经理吴林国先生表示。

紫光公司副总经理孙玉航介绍，今年的PC暑促市场整体来讲需求比较惨淡，对于各厂商来说，价格竞争非常激烈。由于利润的大幅下滑，即使是国内做的比较好的一线品牌的，经过暑促之后也将面临着持续发展的压力，而区域品牌及二线品牌则可淘汰出局，PC市场洗牌的现象在所难免。

洗牌之说并非紫光的危言耸听，从中关村传来消息，曾在北京家用市场销量排名第一的恒生，及多次被评为中关村10大品牌的超群电脑均于近日突然从中关村消失。

“做了这么多年的IT产品分销，我真不知道厂商每年要求渠道增长的比例是依据是什么订出的。目前我们面临每个月、每个季度及每年任务的增加，到底怎样完成任务，坦率地讲我不知道。我只能告诉厂商，你不要给我压任务，能够卖多少我卖完之后再告诉你。今年上半年的市场我认为与以往没有什么不同，艰难依旧且我们总是完成不了任务。”谈到上半年市场状况时，HP一家渠道的老总表现出深深的无奈。

“做惯了一个产品及品牌，如果没有特别的原因我们并不愿意迁移到其他产品。”虽然认为市场艰难，但很多渠道仍表示会坚守岗位，而和光商务总经理毕春彬则表示作为总代理，和光将采取更灵活的做法：“和光最早是老牌的PC分销企业，随着PC利润的不断下滑，2002年，和光果断拿掉了PC业务拿掉，主要攻网络产品市场。”

与传统IT产品相比，2003年消费电子市场仍然呈现出较强劲增长的态势，现代数码产品中国区总代理维优公司区域销售总监王雷先生表示，从上半年的运作来看，由于数码市场比较庞大，而现代又是刚刚进入国内，因此维优的销售业绩实现了两位数的增长。

渠道转型进行时经过几十年的发展，国内IT市场已经形成厂商—总代理—二级代理—经销商—用户等较为清晰的渠道结构。为了应对DELL的直销冲击，从2003年开始，国内外品牌纷纷推出了直销策略，供应链各中间环节也开始重新调整自己在市场中的定位。目前渠道转型主要包括两大方向：直接面对行业用户及零售用户。

“依靠上游资源就能很好发展的时代已经结束，渠道企业只有拥有自己的核心竞争力才能在未来生存并发展。”面对厂商强大的直销攻势，越来越多的企业开始意识到这一点。

“以前我们非常欢迎厂商销售人员和我们一起打单，在这种模式下，不但厂商的销售人员完成了销售任务，渠道也可轻松获取利润。当时我们并没有意识到这种模式潜在的危险：厂商一旦掌握用户信息，在适当的时候，他就会直接面对用户销售。而渠道都有惰性，如果以前的模式能赚钱，我们决不会主动转型，可以说渠道转型是被市场逼来的。为什么要转型？因为在客户端，无论是从产品本身的支持还是价格，渠道与厂商的直销部门都不在一个起跑线上。”

“几年前，Dell进中国市场做直销的时候，大家都认为它在美国、欧洲能成功，但在中国不一定能成功，但是事实证明，戴尔在中国也很成功。因此，如果那家厂家现在还没着手做直销，就会被别的厂商淘汰。如IBM最挣钱的集成部门，目前其在项目上已经不与代理商深度合作了，它要自己直销。惠普也同样，目前惠普大行业客户的授权根本就不给渠道。对于厂商的直销，渠道肯定要想办法跟它抗争，但是抗争结果如何，则是个未知数。”

厂商做直销，意味着其不想把钱给渠道，在这种情况下，渠道与厂商已不再是同一战壕的战友，二者之间开始有了利益冲突，对于渠道来说，面对厂家的直销，解决的办法只有两个，一个是成本。“作为渠道，如果厂商选择你的成本要低于自己做的成本，厂商才会选择你，否则就将被淘汰。”第二是差异化，既做厂商无法自己做的事情。“渠道面临的选择只有这两条。各企业可根据自身的具体情况，分析自己究竟该走哪一条路。”

运通时代公司吴先生介绍，运通以前也做一部分行业客户，但半年前已经放弃行业业务。“因为我打不过厂家，没法与他竞争，而且在这个斗争的过程痛苦：作为厂商，当渠道部门与其直销部门发生冲突时，厂商当然支持直销，即使渠道部门的人想帮你，但直销部门与用户的沟通速度比你快多了，你慢一步就会丢单，在行业市场方面渠道没有选择，只能放弃。”

吴先生认为，由于厂家自己做零售成本会很贵，因此渠道在零售市场会有很大发展空间：“在成熟行业中，用户的应用水平非常高，这类用户更愿意与厂商直接合作，已获取更好的价格。但在个人及中小企业市场中， 60％—70％计算机用户群还不够成熟，需要我们提供培训及支持服务，因此，这块市场就成为经销商的天下。让HP去农村或到乡镇做直销，我想HP肯定不会。”

但进入零售市场对渠道来说风险巨大。以中关村电子市场为例，每个卖场中销售同一品牌、同一型号的渠道企业往往有十几家，甚至几十家，在这样的市场环境中，渠道企业的经营难度及风险可想而知。

运通佳华不但成功地切入了这一市场，而且很快在众多渠道中脱颖而出。谈到运通的经验，吴先生介绍，首先要算好自己的账，做好管理。如果公司管理做不好，就会看不清最关键的利润问题。“每天的营业状况是挣钱的还是赔钱的，很多分销商算不出来，对于渠道来说，这是个致命的问题，如果今天亏钱了，我要想清楚为什么亏钱，如果今天赚钱了，我也要想清楚为什么我赚了钱。而我接触的很多分销商的老总，只有到年底把所有的货款清完，把所有的应收账款收回来，再盘盘帐，才知道自己是赔了还是赚了。但那个时候已经晚了，根本不可能采取任何调控的手段。

第二，不要想着去赚很多钱，不要想着天上掉馅饼。“很多做分销的人在产品选择上有一个很大的误区，认为某类产品买好了就能赚到钱，买不好则会赔钱。其实现在的市场是买方市场，买哪个产品都可能赚钱，也可能赔钱，不要认为看好了一个产品就多买一些，不看好的产品就不买，这是很大的误区。”

吴先生近一步解释，厂商或总代理在你拿货时都会信誓旦旦地告诉你，他给你货是市场上最好买的，他给你的价格也是渠道中最低的，但是等你把货拿到手，你就会发现其他渠道拿的货比你更便宜。

“厂家你说出大天来我也不信，我只信我自己，能卖多少台就拿多少台，宁可高一百块钱少拿一半的货， IT行业赌博的机会已经过去了，只能靠实干，否则就会像炒股票一样，不断通过进货拉低成本一路走下去，近年来，很多中关村企业由于这个原因退出了市场的案例比比皆是。”

由于销售企业级产品，因此复思兴华选择了面对行业行用户转型。该公司总经理林棹旭先生介绍： “直销到底有什么问题？我个人的理解，目前在国内做IT产品做直销，时机还不成熟，因为计算机毕竟不是简单的家用电器，特别是现在计算机的使用涉及到网络化及很高端的应用，客户不能解决计算机所有的问题，而这正是渠道的生存空间及价值所在。复思华兴的转型思路是做一家政服务公司，因为对于用户来说，计算机只是一种工具，用户希望通过计算机来提高企业效率，而我们的工作则是如何帮助用户实现这一目标。举个简单的例子，很多客户的机器被病毒感染了或者系统坏了，这些简单的工作客户完全可以自己做，但交给我们做则有几点好处：首先是快。对于我们来说，这些工作不是技术工作，而是熟练工种，我们的工程师比客户自己做要熟练，要效率高。同时在实际工作中我们一直在与客户沟通，希望将将家政服务做的更体贴。其次是及时。我相信，各厂商的直销部门做不到这两点，因此应对直销，我们同样有自己的优势和可以工作的方向。”

厂商、二级代理商都将最终用户作为了主攻方向，作为总代理，如何应对直销的冲击呢，和光总经理毕春斌先生认为，一是降低运作成本，二是选择较高利润的产品。 “今天的渠道必须加强营运管理的能力，一定要算清楚账，在每单生意中，清晰了解固定费用有哪些，如果毛利已经低于固定支出的费用，就必须坚决、彻底地脱离开这个产品，千万不要被名誉所累。另外，由于大厂商的管理能力很强，把渠道的利润都管理走了，因此与大的厂商合作，未必会给渠道带来好的收益。”

虽然PC厂商及渠道均认为直销是PC市场的必然趋势。但是2003年刚刚进入市场的紫光探索出了一条复合渠道的成功之路。对此，孙先生介绍，直销从厂商角度来说，意味着渠道运营成本的降低及可以更加贴近用户，进而将产品及服务更好地提供给用户，我认为后者是直销能够成功的最关键的因素。但希冀通过直销，实现一招鲜吃遍天，无论从以往的实践还是从辩证法的角度来看，都是不可能的。鉴于这个原因，处于不同的市场阶段的企业，针对不同特性的产品，所做出的选择可能都不一样。紫光认为，衡量一种模式的好坏，最重要标准都是：其可否能用更低的成本为目标市场的用户提供更好的产品或服务。根据紫光产品的现状及紫光的实际情况，紫光将渠道定位为复合型渠道。从横向来看，针对不同目标市场的客户群，我们有不同的渠道体系覆盖。从纵向的来看，价值链中不同位置的供应商，功能也各不相同，较上层渠道的主要作用为分销，末端渠道则承担零售运作。从实际运作情况看，复合渠道为紫光PC成功进入市场立下了汗马功劳，因此，在可见的未来几年中，紫光依旧会坚持复合型的渠道模式，并将继续在渠道体系中投入我们的资源。

信用不能承受之重近年来，由于信用管理案件不断出现，因此信用管理不但提上了各渠道企业的议事日程，也成为政府异常关注的一个话题。信用管理问题是如何产生的？IT行业应如何应对日益严重的信用管理问题？众多渠道认为，IT游戏规则的不平等性是造成信用案件泛滥的最主要的原因。

吴先生介绍，目前很多媒体都在诟病出现信用管理问题企业高近低出模式，其实厂商才是这种模式的是作俑者。“渠道本来有300万元的资金，在加盟某品牌初期，总代理会要求你提货必须使用现金。而为了把控渠道价格，很多厂商往往会采取渠道提货价格高于市场价格的价格策略，当渠道卖出产品后，再通过返点模式与厂商及总代理划分各自的利润。而厂商并不会付给渠道现金，而是从渠道下一次的提货款中扣除，如此循环往复，如果你流露出退出该品牌的意想，你的返点马上就会被下调，没有好的退出机制成为信用管理问题一个重要的诱因。因此，我认为，很多信用问题是由厂家放量产生的，经销商在整个信用管理体制中，完全处于被扭曲地位。

另外我研究过所有分销商的分销合同，他给你高价货，你低价卖，你拿的返点，完全不受法律保护，可是他的应收帐款，你的应付货款是很明确的数字，一百万就是一百万，到时不付就是欠债，如果想办法卷他的钱就是诈骗。

林先生也表达了类似的看法：作为二级代理商，总代理和厂商有非常严格的信用制度约束我，如果我有欠款，马上就会被告之不可以下单提货。同时它还会告诉我，如果我不能提货就不能完成一个什么样的任务，如果不能完成这个指标就拿不到什么样的奖励或返点，因此，我们很着急，不允许自己欠厂家或者总代理的钱，因为我欠了他的钱就意味着我会亏钱。“

除此之外，渠道认为出现信用问题还包括以下几方面原因：首先，IT行业信用过度，门槛太低。“过度的信誉，可以促使一个行业快速发展，但门槛太低，会造成进入IT行业的人的素质太差，这两个问题碰撞到一起，就给信誉管理带来极大的难度。”

其次，当IT市场处于暴利和微利之间的交叉点会产生极大的信誉问题。“产品能挣钱的时候，渠道之间是相互信任的，我把货给你，你能挣到钱肯定会及时把钱还给我，信誉就建立起来了。但随着产品利润空间的下滑，渠道还钱的速度也在不断减慢，当产品利润变成负值的时候，是否要还钱则更要要考虑考虑。

第三是由于行业用户拖欠货款。对此，直接面对用户的复思感触很深：“Dell做直销，很多客户是先打钱的，至少先付50％，我很少碰到这么体贴的用户，更多的情况是我把东西搬到客户的办公室里，把所有的集成做好，等着客户的某一级领导做验收，签一个条给我，我拿着这个条找相关的财务部门拿钱，这个过程大概需要1-2月的时间，这将意味着我要垫很多资金在客户端。客户欠我的钱的时候还会说我们还需要再买些什么东西，我们当然不敢说你前面的货还没有买单，我们不能再提供新的产品，怎么办呢？再送过去，这样就导致一种结果：应收帐款很难管理。”

对于如何进行信用管理，林先生表示还没有找到好的办法：“最终用户付款可能会拖，但不给钱的成为恶性事件的比例比较小的。而在分销业务方面，我们现在的做法很简单，尽量不跟来路可疑的代理商打交道，信用管理主要采用的人治而不是法制的管理。如，我认识张三，我知道他的身价有100万元，不会因为欠我们十万块就跑掉了。对于不知道身价的人，则采取先伏款后提货的模式。”

吴先生表示，由于无法进行信用管理，因此运通根本就做有应收账款的业务。

与二级代理相比，厂商及总代理则有一套相对先进的信用管理模式。

紫光认为，信用危机在实际业务中更多体现在坏帐的风险。厂商把资金优势当做一种巨大的资源投入到渠道中，拓展、完善、优化渠道最终提升销售量是厂商放帐最主要的动因。什么原因会造成放账的的高风险呢？孙先生认为可以从两个角度分析，宏观方面，与我国处于社会主义市场经济的初级阶段有关，大的商业环境不够成熟，造成无论是个人还是企业失信的成本与失信的收益不成比例，因此他就会做一个博弈、权衡。从微观来看，坏账的问题又分为两方面，一方面，厂商缺乏一套比较完善的信用管理体制；另一方面渠道失信又分为主观的及客观两种原因。

紫光得出的结论是，在目前的商业环境下，信用是每个企业生存、发展的暗礁，未来这个暗礁越来越突出。因此我们的基本原则是不把有可能成为暗礁的资源作为主要的资源去拓展或者去优化。目前紫光分销体系中，由于不放账，因此基本上不存在信用的问题。这一方面是由于紫光在选择分销企业时，对合作伙伴的资金有刚性的要求。另一方面，这种谨慎的原则，也是一种对真正有资金实力、发展潜力的分销商非常负责任的态度。

毕先生介绍，最近这两年，和光基本上没有被套，有幸运的成分，更重要是由于管理的作用。在信用管理方面，和光的具体措施包括：“第一，和光在发展每一个客户的时候，会将公司的信用状况与公司管理者个人的信用状况综合考评。第二，和光做所有业务的时候，员工必须是对当地市场比较了解。第三点，搭建较为完备的信用控制体系。除有熟悉市场的销售人员外，和光还有专门的信用控制人员，看整个交易。我们在实践中获得的一个重要经验是，一个订单如果在经销商的层面过了两手，该订单通常有问题，这样的订单我们坚决不做。第四责任到人的管理体系。和光针对各地分公司的负责人及相应做订单的销售人员，制订了抵押金及担保人制度，如果出了问题，相关人员要负责。同时公司调整了经营理念，在保证公司正常经营的情况下在求量的提升。如果厂商对我们有不切实际量的要求，我们会坚决与他分离。”

3.原罪：渴望渠道原动力；

　　让渠道“冲动”起来　冲动是属于一种对阔大市场的期待，一种厚积之后的薄发，一种平静多年之后而突起狂澜。这些，已足以让一个不那么麻木的人找到渲泄的理由。
　　消费者冲动起来，渠道商当然也为之兴奋，后面的市场反应可想而知。让渠道冲动的原因当然还包括了信用额度、返点等渠道通用的硬指标，但这些确实只是一部分，他们是打动经销商的非终极因素。小A小B的爱情是情感冲动，IT经销商的冲动当然来自于“空气中迷漫的金钱味道”，从某种意思上说，这是厂商一手酿造的

投影机渠道："乱"世出"影"雄

"乱！市场乱！渠道乱！"是消费者和不少经销商给投影机市场渠道下的定义。但是，乱"市"出"影"雄，又怎能一个"乱"字了得？据业内资深人士分析，虽然投影机市场目前"战局"混乱，但最终的胜利者其实早已确定，竞争的过程仅仅是过程而已，而决战主要将在渠道中打响。投影机渠道正在发生演变，亦是大势所趋。

今年，国内的投影机市场可以用简单的12个字来概括，那就是"新老交替，群雄混战，火爆异常".众投影机商家们使出了浑身解数，全力冲击今年的投影机市场，无非是因为都看好国内这块市场的前景。但是，伴随巨大商机的必然是竞争的白热化、技术和市场的瞬息万变以及各方势力的此消彼涨。据统计，目前国内的投影机品牌十分杂乱，林林总总加起来共有60余个，但却缺乏一个领导性的品牌，市场份额最大的也不过百分之十几。正是因为还没有出现品牌垄断的局面，所以参与其中的厂商均有机会冲击市场竞争最高的巅峰。业内人士认为，投影机市场和彩色激光打印市场、多功能办公设备市场一样，已经进入到一个高速成长的时期。

包抄商务领域

商务领域悄然兴起可谓是今年投影机市场火爆的一个重要因素。众多投影机厂商也早就瞄准了这一有利可图的市场，在经过一段时期的潜心研发后，都先后推出了几款自己主攻商务领域的投影机新品。比如，BenQ今年7月份同时推出的7款数字投影机新品中，就包括商务便携式机种PB2245、住商两用型机种PB6115/PB6215等，亮度也从800至3000流明不等，应用方面跨足商务便携领域，不仅满足了各行业对数字投影机愈来愈多的需求，而且也进一步推动数字投影机产业的飞速发展。

商用市场的迅速崛起，成为今年投影市场的一大亮色。相关数据显示，大量展示活动、技术培训、学术交流、会议演示等，都是拉动投影设备在商用领域大量应用的主要原因。另外，随着企业内、企业间以及企业与客户之间沟通的日益活跃，"笔记本＋投影机"已经成为移动商务演示的标准配置。据相关资料显示，在发达国家，笔记本和投影机的相关配比率大概是4：1，而目前国内的市场发展还远远低于这个标准，发展潜力很大。在这一巨大市场空间的吸引下，众多国内外厂商纷纷抢攻。而随着DLP显示技术的飞速发展和一大批便携式机种的问世，体积更小、重量更轻、操作更简单，已成为商务投影机产品发展的主流趋势。一个品牌或一款产品流入市场以后，市场销售情况到底怎样，往往代理商或经销商最有发言权。据多年代理经营索尼、明基等品牌投影机的上海万律数码科技有限公司总经理万绍生透露，目前索尼在商务领域的占有份额较大，新款机型有"商务市场杀手"美誉。

分析人士认为，在高成长的商用市场，像明基、惠普这样的后起之秀显然较有优势。国内投影机市场正在经历一场由教育应用向商务应用板块倾斜的巨变。这些新兵团的共同特征是：主推起点较高的DLP技术。目前市场上的主流投影技术主要分为LCD技术和DLP技术，即液晶技术和数字光源处理技术。LCD技术产品主要以"日系"厂商为主，技术已经成熟，价格逐步下降，在诸多领域被广泛认可，特别是教育行业，已经得到广泛的应用。但LCD技术本身也有限制，例如，光源利用率低，亮度难以得到大幅度提升，尺寸和重量下不来。而DLP技术开辟了投影机产品的数字时代，尺寸也有较大的调整空间，更有利于便携应用，被公认为是未来的投影机技术。但目前其成本仍然偏高，在一定程度上制约了其发展。在后起之秀当中，惠普年初推出的5款机型中只有一款采用了LCD技术，无疑将极大地增强DLP阵营的势力，而市场规模的扩大也将快速降低DLP产品的价格，增强DLP产品的市场竞争力。

在后来者的蚕食下，老品牌自然不能等闲视之。爱普生、索尼等也纷纷加大了新品的力度，继续巩固教育市场的优势；同时，对商务市场和家用市场，也力争覆盖，甚至还经不住"诱惑"，也推出了DLP技术的投影仪产品。明基电通信息技术有限公司高级产品经理黄振宇指出，随着市场环境的宽松和中小企业迅速崛起，中小企业将是未来市场发展的主力军。同样，由于中小企业的迅猛发展，带动了商务市场的发展，导致商务市场对投影机的需求迅速增长。

爆破家用市场

随着人民生活水平的提高，加上部分人士对影院效果的追求，引发了家用市场的崛起。而且随着投影机门槛的持续走低和投影机售后服务的完善，家用市场对投影机的需求势头在未来还将越烧越旺。

长期以来，投影机的主要功能——影像展示一直被认为是"公家"或者"企业"的事情。而现在越来越多的普通消费者在"背投彩电"和"投影机"的选择上发生了根本性的变化，使用投影机作为家庭娱乐的用户越来越多。据代理经营BenQ投影产品的上海美承经济信息开发有限公司显示设备事业部经理何彤亮介绍，同档次、同性能的产品，BenQ和索尼、NEC等相比有明显的价格优势。在诸多品种的产品中，BenQ SL705SA最为受到广大用户的喜爱，而个人用户一般会选择BenQ S L703SA组成家用多媒体娱乐中心。同时，刚上市的家用旗舰机种PE8700采用家庭剧院投影机专用的HD2芯片，能有效降低噪声，使画面逼真、色调迷人、灰阶层次细腻。16：9的画面比例（原始分辨率1280x720）即使是HDTV1080i数字电视讯号亦能忠实呈现，最适合专业人士使用。

对于家用市场的认识，爱普生（中国）有限公司上海办事处投影机地区营业丁志刚认为，家用市场目前还没有像行业一样爆发，爱普生希望在平稳中寻求其他行业，比如KTV等行业。"对爱普生而言，在家用市场的发展更重于商务领域。家用市场是爱普生的主打方向，像TW10、TW200、TW500均为家用产品；爱普生更适合在家庭领域发展。"丁志刚表示，爱普生今年将在量上和质上都有所提高，今年的投影机销售量将达到3.8万台左右。至于渠道发面，爱普生将在保证经销商的利润的同时，会加大自身宣传，从技术、成本、服务上不断提升性价比。在新品研发上，爱普生一直秉承日本风格，在商务产品上不走时尚和潮流路线，只在低端上做尝试，新推的家用产品较时尚和潮流，体积也发生了变化。据透露，家用市场爱普生即将有新款问世。

记者得知，爱普生自全面整合市场渠道以来，历年都处在高速发展当中。如今爱普生渠道正向"扁平化"和"商业化"发展，从厂商到用户将经历更少的环节，渠道的覆盖面将更加广泛，而经销商也将向更专业化发展，为用户提供更加全面的解决方案和服务。

而进军行业市场较早的晨星虽然近来在市场上的力度不大，但也十分看好家用领域，也有家用产品推出，像CX10\CX15都属于家用产品。

深耕教育行业

投影机在教育市场的应用可谓由来已久。投影机的身影已经开始出现在各大公共场所，例如电脑教室、会议室以及其他活动、学习、娱乐场所等。在国家以信息化带动教育现代化的大方针指引下，各高等院校、中小学校纷纷进行计算机教室、多媒体教室的建设和改造，作为大屏幕显示的最佳设备，投影机在此进程中得到了大量应用。教育行业是投影机产品应用最为广泛的领域，也是发展最为成熟的领域，教育行业至今也是中国投影机市场最大的用户群体。

有关统计显示，投影机市场领域所占比例为：教育领域应用占60%，商务应用占35%，剩下5%的市场分额被家庭娱乐应用市场所瓜分。今年，这一基本的格局不会发生根本性改变，但一些变化将依然发生。目前，行业领域做的较好的应该首推晨星和明基。当初，晨星富有前瞻性地找到了行业市场，在教育领域加大了投入。事实证明，晨星的这一招非常准确，现在的以教育为代表的行业市场，依旧是投影机最大的用户。在用户选择上，晨星尤其专注于教育行业的深耕。针对用户需求的不同，晨星还具备了研发和定制客户需求的产品和解决方案的能力。在产品方面，晨星品牌已形成完整的产品系列，其投影机、展台和中央控制系统可满足各种不同的多媒体教学系统的需要，是国内单一品牌提供全线产品的唯一厂商。

除晨星之外，近几年在教育行业兴起的另一个投影机品牌也是来势凶猛，那就是明基。在华东地区，尤其是在上海，标单接踵而来。"如今在华东，行业领域内投影机做得较好的可谓是BenQ投影机，尤其是卢湾区更是明基的天下。在浙江一带销量也不错。"华东地区代理经营BenQ投影机的经销商之一，上海万律数码科技有限公司万绍生总经理向记者透露。

品牌产品在稳居行业市场后，售后服务成了再次比拼的关键。据悉，教育教学方面选购投影机时除了受到价格因素影响之外，还受使用的环境及使用者自身水平等因素的影响，要求投影机厂商对所售的教育教学用投影机应有完善的售后服务，尤其是在硬件维修方面更是如此。因此，教育采购提出了更严格的要求，采购方式也更加规范化和透明化。教育市场将仍然是以把握LCD技术的老牌厂商占据主流，毕竟，他们的技术和应用更成熟和丰富。作为靠低端市场起步的晨星，现在在全国已经建立了50个授权服务中心。晨星投影机事业部OEM组专员田煦介绍说，晨星在广设服务网点的同时，建立并完善服务体系与流程，实行7天退货，15天换货制度，新增全国免费800服务电话，增设售后服务直通电子信箱，2小时回复。晨星还加强与用户间的交流与互动，以积累多年的服务经验对用户进行培训，根据用户不同的应用环境和使用要求提供适应的服务计划。此外，晨星还实行全国联保，售后服务响应速度更为快捷，让用户真正感受到"以用户为本"的贴心服务。

在渠道建设方面，晨星的服务网点遍布全国，现在已经深入二、三级城市，晨星不仅重视渠道和服务网点的广度，更注意它们的深度，目前正在向普教及农村教育迈进。晨星大力提升区域市场的服务品质，将晨星"五星级"的服务很好地推广到最基层的渠道和服务网点，为用户提供透明化的服务。

而另一个进入行业市场较早的爱普生也认为，对于投影机行业来说，无论产品技术的进步，还是市场领域的延伸，用户作为投影机产品的终端使用者一直引导产品乃至投影行业的发展。用户的支持永远是引导一种技术、一件产品、一个厂商不断向前发展的根本原动力。只有优质的售后服务才是吸引用户的有力方法。爱普生不断加大了对维修服务的投入，投影机服务的目标是平均维修周期缩短到2天，在此基础上，爱普生将为行业用户提供必要的周转机及耗材，避免因维修周期的等待，影响用户的正常使用。近期，爱普生还将制定一系列更贴近用户的Cover Plus服务，包括实现整机及耗材的延保服务、上门服务、定期维护服务等。爱普生投影机产品的专卖店/专卖区的推广，也体现了用户在爱普生公司心目中的重视程度，孜孜不倦的用户服务意识是爱普生投影机一直长盛不衰的根本所在。

细分行业各有专攻

善者不来，在国内投影机市场上尚未出现具备垄断实力的品牌前，一场群雄混斗已在所难免。而从去年的情况看，降价仍将是贯穿今年投影机市场的主线，据专家预测，每季降幅不会低于5％。业内权威人士分析，虽然目前"战局"混乱，但最终的胜利者其实早已确定，竞争的过程仅仅是过程而已，而决战主要将在渠道中打响。

随着新厂商的不断加入，投影机市场必将进入更加激烈的争夺。跟随而来的自然是行业的转变和细分。

如今市场格局表明，LCD与DLP平分秋色已成定局，但由于DLP投影机在移动性和便携性上更胜一筹，所以DLP显然更适用于商务用户。随着客户对投影机应有的理性认识，来自成本的压力和服务的需要，他们对投影方案的选择，将从单纯的技术指标，转向实际应用的效果。BenQ在市场升级过程中，消费者开始更多地关注产品品质以及品质背后所附加的服务价值等。

多年来一直不太引人瞩目的投影机市场在今年迎来了春天，记者从渠道得到消息，仅仅在西南地区，上半年BenQ和晨星两大品牌的出货量较以往数量猛增，值得注意的是，其中多数为个人用户购买。

BenQ在站稳行业市场的同时，今年力争商务领域。从7月份推出的几款产品就可看出其意图。相关经销商介绍说，几款产品的用户包括小型企业、网吧、夜总会、学校、政府事业单位、医院、百货商场业主和个人用户等等。明基电通信息技术有限公司高级产品经理黄振宇表示，新产品进入市场以后，将继续加强投影机产品的市场宣传力度。

NEC和爱普生都曾经是在中国投影机市场上呼风唤雨的角色，NEC本身在投影机产品方面拥有多项专利，再加上近期不断地推出中低端产品和调整市场价格，渠道的凝聚力再次加强。在教育、金融和服务行业，短期内的霸主地位是其他厂商无法撼动的。

晨星做投影机已经有许多年，给消费者和经销商的印象是晨星产品的售后服务一直保持了较高的水准。晨星上了ERP系统以后，对于售出的产品和服务一直采用"跟踪"手法，定期进行电话回访或者专人上门服务。目前在家用领域也力求开拓更大空间。

业内资深人士分析，无论是哪个细分市场，随着客户对投影应有的理性认识，来自成本的压力和服务的需要，他们对投影方案的选择，将从单纯的技术指标，转向实际应用的效果。而且，从对价格的高度敏感，也会转化为对性能、价格和服务的全方位考量。比如，随着技术的同质化，成本和价格、服务和解决方案，将起更大的作用。在市场的升级过程中，消费者开始更多的关注产品品质以及品质背后所附加的服务价值等。

事实上，就在这些变化下，国内投影机市场正在发生一些深刻嬗变。老品牌和新品牌之间，国内品牌和国外品牌之间，以及教育市场和商务市场之间，各种分野也正在发生、演变。相信在未来1-2年内，各种品牌的差距将会拉大。

4.危机：水能载舟亦能覆舟

华为数通走过艰难时刻渠道困境更甚思科诉案

华为3COM公司首席运营官兼总裁郑树生说，华为数通已经淌过了混沌之水，这家在传统电信领域以直销模式为主的公司开始深深体会出分销的魔力。

2002年初，郑树生调任风雨飘摇中的企业网事业部，接其前任路新出任总监，彼时的路已经追随李一男去港湾做他的董事了。郑说，2002年一盘散沙下的华为数通正面临用户、渠道、研发体系三重信任危机。

有人说，港湾是任正非2001年下着力培养，但被后来证实失误的决策。

不少华为元老记忆犹新，2001年，任正非在深圳市五洲宾馆大举设宴，欢送李一男成为华为“内部创业”典范创办北京港湾网络有限公司，至少有60、70个华为高层出席，总经理级以上的都来了，场面极其感人。

从1994年开始即初涉数据通信领域至1997年生产出第一款路由器产品，华为的弱势在于分销体系上没有任何经验与积累，这个全新的领域让此前专事运营商直销的华为有点无从下手。于是华为考虑以扶持内部员工出去创业的方式来培养自己的首批核心经销商。李一男的北京港湾网络有限公司在此大潮应运而生。并凭借李此前在华为的人脉关系及老板的信任，由一个刚出襁褓的小公司一夜间成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。

2001年，港湾1.7亿元的销售业绩都是来自于华为的产品代理和支持。对分销毫无经验的华为认为，华为公司本身只需做好产品研发，客户、服务等一切事宜都可以交由港湾去打理。

但是被隔阂在市场之外的华为最终于2001年底感觉到了不妙：“我们发现，市场拓展不是很快，行业市场这么大，我们才做了金融一个行业，并且我们在拜访客户的时候，客户的反应是华为是一家不做分销的公司。”郑树生说，这对华为的触动很大，“当时我们有研发人员1500号人，产品做出来了，但市场做得这么差，很痛心。” 而此时，作为华为渠道代理的港湾从华为研发部门挖走了不少人马，并同时推出港湾品牌的产品。

2002年初，临危受命的郑树生开始亲自操刀重组分销渠道的组织架构。

2002年底，重新夺回分销渠道控制权的华为数通当年销售收入迅速从2001年的3亿提高到13亿。当年，华为在国内市场全面开花，一方面以直销争夺电信市场，一方面在企业网也寸土必争。

赛迪数据显示，2003年，华为中国路由器以及以太网交换机分别占领了21.6%和21.2%的市场份额，此时思科的对应份额为41.6%和29.5%，华为改变了霸主思科在中国的绝对垄断的格局。

港湾给华为上了最关键的一课。郑树生说，尽管此后的2003年华为数据通信业务再次遭遇思科的知识产权诉讼，但是与2002年那场渠道危机相比，它对华为数通的撼动远不及港湾的一课的意义更加铭心刻骨。

21世纪：华为近几年被媒体放大的事件无一与数据通信业务相关，在经历了过去的震痛之后，今年华为数据通信业务的发展处在一个什么节点上？

郑树生：今年刚好是数据通讯发展地第十年，我们从1994年开始进入该领域，所有的部门，包括市场研发从中获得的感慨都挺多的，痛定思痛，我们也希望总结过去十年华为数通走过的历程，执守诚信，在管理上市场上获得一些的经验，对未来的路与潜在风险有借鉴意义，尤其是从今年开始，是华为3com大规模走向国际化最关键的一年，总结对组织有良好的作用。

                        重整渠道 2004 联想决战之年

联想的渠道必须向细分、获取、经营客户方面转型，这将决定联想变革的成败

联想渠道：坐享转型之成

2004年7月，安徽安联电脑公司总裁崔兴柏在写给“大联想核心顾问委员会”的一封信中这样写道，“改善和提高分销商的利润空间是一个公司能否持续发展的基础。”崔兴柏说这番话并非空穴来风，也并非完全从自身利益出发。3月份之后，在联想做出重新回归PC主业、分销直销并举的战略调整之后，联想的渠道发生了一些不安情绪。

作为联想在全国最大的分销商之一，安联是安徽当地最大的电脑销售商，2002年的营业额已经高达5.2亿元，位列安徽民营企业前十，具备很强的销售和项目实施能力。让安联最早、最敏锐地感受到联想在渠道策略上发生转变的，还是年初联想集团在经营战略上发生的转变。有的分销商抱怨说，联想在地方上发展新代理商时未能与他们及时沟通，联想对分销商的增值功能定位模糊化。那么，联想的渠道到底发生了什么？渠道对于联想到底意义何在？联想又准备如何解决这些问题？

渠道：联想的DNA在上个世纪90年代中期以后进入中国市场的国际PC品牌，无一例外都会惊叹于联想的销售能力：中国居然有这么强大的销售型公司。在联想绞尽脑汁如何打垮直销型公司戴尔的攻击时，戴尔也在琢磨联想的销售策略。

1994年，联想在大规模推广自主品牌电脑遇到发展瓶颈的时候，毅然放弃此前一直坚持的直销制，转变成为完全代理制。为加强对产品从运出仓库之后的过程的监控，联想开始有意识地打造“大联想体系”，试图将代理商与自己捆绑在一起，结成一个利益共同体。这种合作不仅是经济利益上的，还包括从文化上结成共同体。1995年，作为这个体系的一部分，联想在业内率先成立了商务和物流控制部门。

“大联想体系”与联想一同成长起来。许多小的代理商也从卖联想的电脑开始，逐渐壮大。2004年7月份，联想在四川青城山举行的大联想核心顾问委员会上，杨元庆曾回忆说：“我至今还记得许多代理伙伴当初的创业情景。老杨当年在海淀剧院门口又小又黑的屋子里起步，后来占领了海淀剧院，又搬到了理想大厦。”正如杨元庆所说，在创业的最初阶段，许多企业从3～4个人起家，“甚至是把全部的家当搭上，开始了与联想的合作”。

1996年，联想的机遇出现了。在英特尔推出奔腾处理器之后，全球电脑厂商多数处于观望状态。在这种情况下，联想大胆跟英特尔展开合作，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举拿下了国内市场销量的头把交椅。此时的联想，已经不是一个纯粹意义上的电脑厂商，更是一个“生产+销售”两驾马车并驾齐驱的企业，光有电脑，没有渠道，联想的成功，无异于纸上谈兵。从这个意义上说，联想的成功，在很大程度上要归功于渠道。

必须转型

联想最新向渠道公布的中长期战略规划，在联想内部被称为“理性与激情并重”。从2004年1月30日开始，联想的渠道管理发生了全面的变革。为落实公司战略，渠道市场系统制定了四条关键策略：一是夯实渠道竞争力，巩固提升优势市场份额；二是建立客户营销模式，抢夺竞争对手的客户；三是专注信息产品业务，突破笔记本电脑的市场份额；最后一个是强化整合营销和产品推介工作，全面提升品牌价值。

这一战略变化，客观上是出于联想在2003年的市场份额有所下滑的压力。而事实上，联想公司高层则有更加明确的战略考虑。杨元庆认为，“大联想”过去的成功，首先靠的是中国电脑市场本身的高速增长，以及“沼泽地”优势；二是依靠良好的机制，不仅是联想的机制，也包括与渠道间的良好的合作机制。但是，在WTO之后，这些优势都面临着严峻的挑战。“戴尔给我们带来了什么？是直销模式吗？还是科学的管理、精细化管理？”杨元庆这样问道。

正是基于这种认识，联想高层并没有把目光停留在如何缓解目前的经营压力上，而是聚焦于重建大联想体系，重新形成大联想的更加科学、更加精细化的管理和运作机制。

这种调整在联想历史上并不新鲜。1997年，联想开始设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场辐射中心，并逐步加强渠道培训，试图加强渠道的专业化。这种连续性极强的工作在2000年发生了转变。全球IT市场的低迷效应在这一年才开始影响中国市场，戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际品牌，而且，其他国内厂商也纷纷开始在低端电脑上大做文章。在这种情况下，2000年，联想渠道第一次大规模转型，服务和客户导向成为渠道新的增值方向。2001到2003年两年间，联想逐步在公司和渠道两个方向建立起面向商用、消费两类客户的渠道体系。可以说，通过这些调整，才成就了联想在国内市场的领先地位，之后联想一路凯歌地进入亚太前列、直至亚太市场第一名。

联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东认为，在大联想形成以及这次大转型之后，联想的渠道具备了一些独特的内涵。“不仅仅是经济利益上的紧密无间，还形成了一套适合整个大联想体系的运作、管理机制，形成了一系列解决各种分歧和冲突的办法，”陈说，“还包括文化积淀方面的内容。”

杨元庆认为，在WTO之后，国际品牌真的是如狼似虎。“我们已经没有退路，要么让自己也变成狼，要么就等死。”杨元庆认为，“如果我们自己无法控制环境的变化，而环境的变化又给我们的事业带来挑战和威胁的时候，我们必须应变！”

联想现在已经具有了200余家分销商，这200余家分销商支持并带动4000家以上的代理商和经销商，他们拥有4000家以上的星级店面，全面覆盖了中国1～6级市场。然而，变化仍然是必需的。

获取和经营客户

在2004年中国渠道商联盟大会上，联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东直言，无论联想推出什么价位的电脑、做出什么样的销售模式的尝试，“渠道的地位是不容置疑的，”陈说，“而且，我们正在加紧帮助渠道建立细分客户和经营客户的理念，实现双方的共赢，这包括渠道商‘助长计划’。”

“助长计划”中包括五个方面的内容：帮助渠道商建立企业发展规划；帮助渠道商分析和建立核心竞争力；对渠道商实行业务运作保障上的帮助；帮助渠道商在一些具体项目中完成融资运作；利用联想自身的信息化建设经验，帮助渠道商完成自身的信息化建设。

一旦完成这种改变，渠道商的角色将发生重要改变：不仅仅是一个销售产品的渠道，自己也将在这种销售过程中积累更多的竞争力，比如销售能力、技术服务能力、项目运作经验等。同时，从联想的角度而言，他们将因为自身的竞争力的提高成为联想不可或缺的一分子。

如何加强核心业务的核心竞争力，成为联想从2004年初以来实行变革的根本目标。“以此为前提，联想制定的未来战略的核心就是专注，集中全部的管理资源确保PC业务竞争力的持续提升。”杨元庆认为，“要实现这种提升，光采取守势是不行的，反映在渠道上，就是说光坚守惟一的分销模式是不够的，而是要大胆侵入戴尔的领地，阻击戴尔的进攻势头。”换句话说，联想必须根据客户的不同要求变革现有的业务模式，以更加完善、更高效的业务模式来面对竞争。“当然是丰富与完善，并不是改变。”杨元庆强调。

陈旭东认为，在这一战略指引之下，联想的渠道商必须围绕客户实现三方面能力的提升。一是更好地贴近客户，通过信息链、供应链相结合，更清楚地了解客户的需求，包括一次购买完成后的后继需求和相关反应，并系统性地反馈回联想，反馈到生产、设计、推广等环节；二是要更多途径、更多方式地获取客户。杨元庆认为，在过去的十年中，联想应用渠道分销模式伸到了各级城市、甚至乡镇，把中小客户和零售客户照顾得非常好。“但对于需要长期经营的大客户和成长型客户，没有形成有效的、适合的模式来照顾。”因此，下一步，联想将会从客户端开始梳理，将所有值得经营的客户拿着名单分到三个业务模式（客户渠道模式、电话营销模式、大客户模式）上去，以阻击这些客户向戴尔靠拢；最后，联想还要从长期经营客户的角度出发，要用像航空公司制定旅客计划一样去经营客户。“渠道胜，则联想胜。”陈说。

   杨元庆剖析渠道烦恼称不能靠一种模式吃天下

   渠道对联想新战略调整后的“悲观”反应让杨元庆有些始料未及。随着“整合分销”新渠道战略出台，曾陪联想辉煌十年之久的代理商也不得不面对“随需应变”的现实。“联想还处于变革调整期，新战略对分销商的心态和重新定位，的确有非常大的触动。毕竟是这么长时间的老伙伴，联想是一定要对得起他们。”采访时，刚忙完暑促回京的杨元庆一脸坦诚。“其实我们都缺乏对客户了解，包括我们分销商在内，我们把货放到分销商那，分销商再把货放到代理商，这就算完成了。真正的客户在哪儿？卖给谁了？我们并不知道。”

“联想的渠道管理一直不错，从来都是现款现结。这让很多国外厂商都羡慕不已。”在渠道中浸淫多年的某国外品牌代理的负责人如是说。作为所有厂商中数量最多、覆盖最广的群体，联想多年来形成多级分销和区域销售为主体的渠道体系，既造就联想在PC市场的辉煌，也日渐显露出“成长的烦恼”。近几个月，因迟迟没有等到最后的分销和直销比例，业界传闻频起，加上一季度销售增长趋缓，导致联想分销商、经销商、代理商怨声载道。

“市场、客户结构都发生了变化，合资企业、民营企业成长非常快，他们对电脑的采购需求带来购买方式的变化，不像国营企业一年就买一次，他们是需要的时候就买、个性化需求在改变。而在竞争的更加激烈条件下，企业的压力也越来越大，靠一种模式想吃遍天下时代一去不返。”联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东如是说。

其实，渠道改革在联想新财年4月在内部就已经开始尝试，并建立了自己电话直销队伍，由于直销分销的比例问题使得联想分销商、经销商、代理商不“理解”，甚至传来有代理商被竞争对手挖走、流失的消息。对于已经进行了一段时间的战略调整，杨元庆认为：“联想用了十多年的时间才建立起了现在的分销模式，想把它变成更具竞争力、更低成本模式并非易事。”

随着PC产业成熟，产品同质化日渐严重，国产品牌价格优势基本全无。以戴尔为代表的直销企业在进入中国市场利用渠道扁平，无附加利润，低价格让国内厂商都深感无奈。而惠普从4月开始就深入西北、西南等二三级省市，从PC等低端产品入手，建立更为庞大的销售网络和快捷的售后服务中心，这对中国PC供应商造成了更大的隐患。有业内分析人士认为，在真实而残酷的现实差距面前，联想不得不重新思考其现有的模式是否能够使其在更加激烈的竞争中继续保持不败之绩。同时，面对用直销创造了神话般业绩的戴尔，如何从这个可怕的对手身上学到有用的经验，也许正是联想高层创建直销部门的初衷。

据专家分析，联想的产品线很长，如PC、笔记本、服务器、数码产品等等，而每类产品又涵盖多个系列；业务范围也很广，有对企业客户，也有对个体客户的，其中又可细分为各个行业以及社会中的多个阶层，因此情况很复杂。不存在一个绝对理想的模式对应所有业务，而是针对不同的业务有各具特色的模式。比如就直销和分销这两个模式的问题，并不像大家所感觉的那样冲突很大，事实上二者没有绝对的优劣之分，重要的是这种模式是否符合目标客户群的需求，企业能否对这种业务模式精耕细作减少成本。

“得渠道者得天下”曾经是PC巨头联想击败对手的法宝。随着国际品牌惠普、戴尔在中国市场的大幅扩张，国内方正、同方等同业奋起直追，在“过度”竞争的IT市场，要保持第一的优势越来越难。“我们目前有三种模式?客户模式，零售模式和分销模式。对于这三个模式，联想未来更多的价值和作用会在营销方面，而渠道伙伴更多是在销售方面。”杨补充道。

6月的一天下午，致胜科技公司(化名)的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。致胜的主要业务是代理联想的商用PC和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、一次性采购量较大的客户信息以及在价格、促销方式上希望获得哪些支持等等。

但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。他觉得，联想这样的“销售支持”并不能直接带动销售，也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。相反，联想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。

PC告急渠道反弹

对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。在公司账目、具体业务和客户资源等重要的商业秘密上，王老板并不想让联想知道太多。

在联想传统的多级分销体系中，致胜科技属于3、4级的分销商。以往，致胜只有在进行一些特殊行业的大客户集成业务需要联想价格支持时，才会与联想直接打交道。平常的日子里，他们只需要从联想的一级分销商北纬公司拿货，在每年完成一定销售任务的前提下享受相应的返点和市场支持即可。

但联想从今年年初开始实施的新变革让王老板产生了越来越强烈的危机感。在他看来，联想变革的实质就是大力加强直销业务，这势必会削弱分销业务的重要性。现在，联想的销售支持人员越来越多地直接过问公司业务，但“醉翁之意”是冲着他们手中掌握的客户资源来的，这不能不让他们感觉联想可能抛弃自己直接做重要客户的订单；另一方面，经销商的利润空间越来越薄，致胜做联想业务的热情不高。从6月份开始，王老板尝试着给IBM笔记本电脑做代理，并且在系统集成业务中加入惠普的PC和服务器业务。

在联想的经销商中，致胜的情况具有普遍性。“今年联想对客户信息的渴求大大增强了，一直鼓励渠道把客户信息报上去。”驷骑中天网络有限公司总经理邓伟云说，“联想今年的变化实际上就是在加强直销，这个变化太突然了，联想的经销商都很茫然，打市场的激情一下子受到影响，战斗力削弱了。”

驷骑中天是驷骑公司旗下专门从事系统集成和行业客户业务的公司。1993年邓伟云和现驷骑公司总经理屠建明成立驷骑公司时自有资金不足5万元，从1996年正式签约成为联想的经销商后，驷骑就一直跟着联想，随着联想的发展壮大，驷骑也从一个一没资金、二没过硬技术、三没市场、四没背景的典型中关村小公司成长为2003年分销流水达4亿元左右的企业，是联想最大的代理商之一。

在大客户方面，联想一直以来将大客户细分为“指明大客户”和“非指明大客户”两大类，中石化、中移动等列入VIP名册中的大客户(全国共有100家左右)由联想亲自来做，其他的企业采购都属于“非指明大客户”，联想一般通过与各种级别的经销商合作，给予相应的价格支持或优惠措施来争取这些客户的订单。多年以来，联想一直崇尚“大联想”的理念，强调与分销商、经销商“捆”在一起“做客户”，相互间配合还不错。但从2004年第一季度开始，联想开始通过电话访问、登门拜访等手段更直接地了解大客户的需求，试图在个性化服务和快速响应上有所改变。一些渠道和经销商开始怀疑“联想要甩掉自己直接做客户”， IBM笔记本电脑、惠普的服务销售部门也开始接到联想经销商打来的电话。

联想为什么要冒这样的风险？联想在渠道上动作的真实意图和实际收效到底如何？

根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%.根据资深市场专家的看法，只有达到25%以上的市场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。而PC对联想来说，意味着全部的“身家性命”。2003财年，联想集团来自企业和个人客户电脑销售的总营运利润较上年增长12%，达12.4亿港元。但其他几项业务全部亏损，严重拖累了整个集团的业绩。手机业务全财年出现7460万港元的营运亏损，IT服务业务出现5800万港元的营运亏损，合约制造业务全财年营运亏损9520万港元。三项累计共亏损2亿2780万港元。正因如此，PC市场占有率的下降，给联想上下带来极大的震动。

而竞争对手戴尔2003年中国业务的收入却增长了38%，中国已经成为戴尔全球的第四大市场。戴尔在中国PC市场拥有8%左右的市场份额，位居第四，但增长速度却是竞争对手的3倍。戴尔因此被认为是联想感到主业受到威胁的最重要因素。

在经历前几年开局阶段的韬光养晦之后，戴尔今年在中国做出了正式“宣战”的姿态。5月26日，迈克。戴尔访华时强调，今年戴尔将致力开拓中国所有地区的业务，包括偏远地区在内。

今年年初，强烈感受到威胁的联想基本停止了并不成功的多元化尝试，重新回归到PC业务上，联想的大区结构开始细化，由原来的全国7个大区细分为18个分区，分别从北京总部派“钦差”督战，分区总经理享有产品价格、经销商政策、相对独立的财务等特殊政策，同时还给予了各“分区”总经理优厚的物质刺激：每人一辆本田雅阁坐轿，如果完成规定的3年任务指标，即归个人所有，而且工资翻番。实施这些政策的目的只有一个：促进销售。此外，在三、四级城市成立专门的“网格”，全国一共有108个“网格”业务单元，联想派专门的销售人员下去，与经销商一起开拓市场，同时成立电话营销部门。联想试图在现有分销体系之上，建立一套混合销售体系：区域分销、直销、电话营运三种模式齐头并进。这种混合销售体系已于4月开始运行。

但是，由于原有渠道体系非常庞大，分销结构和制度在经销商群体中已经根深蒂固，对联想的新变革，经销商热情不高，并且感到自己的客户资源正在逐步被厂商蚕食，利润空间也被挤压，从而产生了不信任和危机感。

为安抚经销商，联想于7月8日至10日在四川青城山紧急召开经销商会议，杨元庆亲自主持。参会的是第七届“大联想”核心顾问委员会的成员，即39家联想最核心的经销商(占联想销售额的60%多).会议的目的是要充分讨论和广泛听取渠道意见。“这次会议联想安排了很多讨论，经销商提的意见都很尖锐。”驷骑总经理屠建明说，“联想的态度也很开明，就是认真地听，认真地记。现在就看这些意见对联想有多大触动了。”

屠建明还透露说，联想承诺回来后马上在公司内部开会交流，明确思想。在青城山，联想并没有明确表态，是坚持既有的变革，还是再做调整和改变。

也许杨元庆应该回过头去看一看，10年前自己是如何把联想PC做成中国第一的。虽然竞争对手变了，环境也不一样了，但是10年前和10年后杨元庆所面临的问题和挑战难度却是惊人的相似。1994年，杨元庆出掌联想微机事业部总经理，当时的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，公司上下震动很大，普遍担心“联想还能撑多久”。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任联想。上任后，杨元庆的第一件事是着手建立起信任和信誉，坚决砍掉了直销而选择了分销，并在一年时间里，跑遍了全国所有大区，理顺渠道，获得了全国经销商的拥戴，最终成就了联想PC的霸主地位。

今天，杨元庆同样面临联想直销和分销并存的局面，面对经销商的不信任态度。杨元庆会做出怎样的选择？

不管答案是什么，有一点是肯定的，联想要扭转被动局面，仍然取决于其模式创新的能力。联想过去的辉煌就得益于创新。如果跟着惠普、IBM走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想都没有让人看到太多的创新，反而让人担心会走上模仿之路。“联想学习做直销，最高兴的就是戴尔了。”一位专业IT咨询人士称。

驷骑中天的总经理邓伟云认为，联想真正的优势就两张牌：一、任何企业都无法比拟的渠道网络，联想分布全国的渠道，很多都是在当地IT业中名列前矛的强势公司，经营多年，客户资源都很雄厚，这绝不是联想通过直销一夜就能做起来的；二、民族品牌。实际上惠普、戴尔都在抢联想的渠道，因为他们知道这是联想的最后堡垒。特别是戴尔，已经把这看成了最后的决战，中关村有不少渠道都改投到了戴尔的门下。

“联想要走的险棋就是要加大对渠道的投入，激活渠道，找到目前渠道存在的问题。”邓伟云说，“我甚至认为，联想应该召开盛大的发布会，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。”他认为，如果目前在渠道中存在的问题得到很好的解决，联想的渠道就能够焕发出更强的战斗力。目前渠道代理戴尔的PC，每台获利500～1000元，而联想留给渠道的利润空间少得多。这几年联想作为上市公司面临投资者越来越沉重的压力，虽然每年公布的净利润在10亿港元以上，但部分是以挤压渠道获利空间为代价的，这势必严重影响渠道的积极性和市场扩张能力。这又是一个让联想左右为难的选择，要保住利润率，势必会削弱对渠道的扶持力度；降低利润率，又将引发投资者的不满，使本已低迷的股价面临更大的下挫压力。何去何从？考验杨元庆决策智慧和勇气的时候到了。

决战在二三季度

知情人士透露，今年第一季度，联想的业绩不容乐观。虽然联想的直销力度加大了，但在开始阶段， 3、4级城市建立的网格营销单元和销售末端的支持人员，导致成本和费用都会相应上升，如果不能马上显现出明显收益，分销萎缩掉的部分如何填补？

这就大大加强了联想此次变革的风险性：一、二季度业绩滑坡可以看作是变革初期的暂时现象，三、四季度能否弥补上来并有明显起色，就显得非常关键了。

一季度的市场销售情形令联想上下都紧急行动起来。2004年6月，联想集团董事局主席柳传志亲自下到渠道一线，邀请杭州3个最大的经销商吃饭，听取渠道的意见，并在北京一家商场“站柜台”促销PC.在杨元庆独挑大梁后，柳传志如此亲力亲为还是第一次。

联想还面对着更多的难题。为迎接暑期促销，联想从4月份就开始规划产品，先后大胆地推出安装Linux操作系统和配置AMD处理器的低价PC产品，这在一定程度上必然“得罪”微软和英特尔两大巨头，特别是后者。据知情人士透露，联想一方面是出于市场竞争的需要(其他国产厂商都有采用AMD处理器的产品推出)，更重要的是想借此向英特尔施压，因为一直以来，戴尔从英特尔公司获取的价格比联想要低，目前联想与英特尔还在博弈中。由于消费者对AMD的产品越来越认可，联想可能更大批量地生产采用AMD处理器的产品，以此给英特尔施加更大压力，同时也从AMD获取更优惠的价格。但博弈结果究竟如何？目前还很难预料。

联想还在进行更多变革。为加强终端的力量，联想在原有500家专卖店的基础上又增加了200家；花上亿元打造电话营销系统，主攻大客户、中小企业市场和10台以下的机器订单，此前这块市场几乎全部被戴尔抢占；加强服务投入，将启动IT业界最大规模的用户回访、服务升级活动，回访用户数量将达10万人。7月14日，杨元庆亲自率队为一个老客户做上门服务。这个信号也说明，联想还要继续强化自己的服务，这也是联想多年来的优势所在。人事方面的调整也在持续进行，在3月份进行的大规模裁员中，联想有意将人员配置向销售一线倾斜，同时还从戴尔挖来了一些业务骨干，例如电话营销部门的经理等。

但贯能管理咨询公司总监陈良华认为，戴尔的核心竞争力并不是所谓的直销，而是建立在直销模式基础上的低成本、高效率供应链体系。戴尔在供应链的前端做得非常好，其采购、物流、库存等体系运作十分成熟，因此可以做到到达市场前其成本就可以比对手低得多。

而联想此次调整重点在供应链的后端(市场渠道和客户支持)上。“直接销售的力量”加强了，采购、供应链等前端环节支持工作的欠缺就随之显现出来了。另外由于没有前期的市场调研和客户数据分析，以及供应链前端(如配件采购、产品规划、迅速反应机制等)的准备，联想的电话营销系统目前还无法做任何业绩指标考核。所有这些问题，都需要有非常迅速的修正，以保证第二和第三季度的业绩决战。-

7月14日，记者见到了从青城山归来后开完了内部会议的杨元庆。由于目前变革遭遇阻力，销售形势严峻，联想上下都显得很紧张。杨元庆的声音有些沙哑，但看得出他非常希望能把联想最新的思考通过媒体传递出去，给广大经销商一颗定心丸。渠道变革必然带来经销商的担忧甚至抱怨，联想后续的职责定位清晰及沟通工作会在一定程度上安抚这些经销商。但是，联想基于降低成本的根本考虑所要做的对客户信息、客户分配、账务及库存等关键点上的调整，能否通过沟通和加强操作的细化来达成与经销商的相互理解与顺畅合作？此后两个季度联想的业绩将是最好的回答。

记者：有一种说法认为，戴尔拥有强大的后台系统，本土厂商根本没有办法竞争。

杨元庆：我肯定不赞同这种看法，事在人为，就看企业有多大抱负和决心。分销模式依然有很强的竞争力，绝不是某个IT厂商的直销模式可以代替的。我甚至可以大胆断言，在未来相当长一段时间里，都会是分销占据主导地位。但如果国内厂商据此固步自封，不进一步研究业务模式和流程的不足，肯定要摔跟头。联想对自己的能力、模式有非常清醒的认识。在这个认识的基础上，联想现在正在做的变革，就是要拥有更强的竞争力。

记者：希望今年的变革达到什么样的目的？

杨元庆：在我看来，与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更加精细化的管理的启示。在IT业的成熟阶段，厂商间比拼的更多的是业务流程的精细化，这才能产生较低的成本。联想战略调整所要达到的目的简单讲有两个：一个是联想需要更加以客户为导向，更多地获取客户并长期经营客户；二是使业务流程更加顺畅、有效，使成本更加有竞争力。过去我们所讲的成本主要是考虑产品的设计、采购，实际上业务模式是否精细化，管理对成本的影响是巨大的。估计通过这次业务模式的梳理，成本能够下降10%左右，使我们的竞争力大大提高。我们对未来很有信心，但关键看这一战执行得坚决不坚决，这将决定我们的现在和未来。

记者：目前的情况是经销商有很大的抵触情绪，他们觉得联想是要转做直销，分销的重要性将日益下降，联想是要抢他们的饭碗。

杨元庆：经销商有担忧，这非常正常。一旦让他们明确知道我们将来要干什么，他们就会安定下来。接下来，联想要花很大的精力做精细化的策略设计，加强沟通，来消除他们的疑虑。我们的变革方向明确以后，可能内部沟通多了一些，与经销商、合作伙伴的沟通少了一些。我们刚刚在四川召集39家核心经销商开了会，开得非常成功，大家把问题、意见都谈出来，最后达成了相互理解。大家也反映有困惑、有问题，但这都是执行和操作上的问题，不是方向和目的性的问题。比如过去我们的人员是坐在大区也就是7个中心城市里，现在一下子下到108个网格里，经销商担心是不是要抢他们的饭碗，我们的大客户业务模式、电话营销模式是不是要代替分销。这些问题，我们都给了大家比较好的解释，不能说不再有问题，但我们在逐渐消除理解上的差异。

另外，变革必然会涉及到职责的变化、利益的变化，除了我们主动沟通外，合作伙伴也要有变的意识，经销商也要想想怎么重新定位和调整。渠道不是我们的员工，没有行政命令，但大家一定得吻合上。

记者：问题是我们怎么才能执行到位，保证经销商的利益？

杨元庆：关键问题是要有合理的分工和职责定位，彼此间不是取而代之，而是优势互补。职责定位主要有两点：一、客户有细分，拿着客户名单由前往后分配，一部分是联想在关注，绝大部分是经销商在关注，这个名单比以往要有几十倍的增长。联想做的只是小部分，除了因为这些客户更愿意与联想直接接触外，更大的目的在于找到直接做客户的规律和经验，建立起更加完善的直接营销客户的模式。不能想像一个根本不懂怎么直接做客户的企业能够最终达到更加以客户为导向的目标。我们要拿着客户名单来分配任务，根据客户更喜欢谁、各自能力所在来分配名单。二、联想下到网格的业务员主要是“探矿”，要找到和拿出客户名单，分发给经销商和联想自己。如果大部分“矿”都被竞争对手拿去了，我们要考虑更换业务员。另外的任务就是做品牌、市场推广和店面营销，但店面卖出去的机器是合作伙伴经营的结果，这是一个更清晰的职责分配。

过去的经销商既要做客户、做市场，还要管应收账和库存，未来我们要考虑在“大联想”体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化地考虑如何有效加强管理。渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能，我们要减轻他们的负担。如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好地解决渠道的担忧。职责要有一定的分工，但他们不必担心，他们一定是联想销售的主力军。

客户名单由前往后梳理后，市场秩序能得到有效控制，减少过去联想和渠道、渠道和渠道之间的碰撞。我们过去的渠道模式是定单驱动型，哪儿有定单了，可能几家渠道就上了，内耗导致彼此价格打压，最后利润空间受挤压，联想的赢利能力受到影响。

20年就像一个轮回，联想必须证明一个多年前就已证明过的命题，而这一次，成败还是悬念。
5.重视：渠道的力量是无穷的

[分析]渠道笔记本厂商的成与败

IBM 和HP 因为渠道的改革得力，产品销量一举冲到了国内冠、亚军，东芝笔记本却因为渠道变革引起了销售商和消费者的极度不信任，产品销量不断下降，市场份额萎缩。不过种种迹象表明，随着产品同质化的加剧，在没有突出卖点的时候，渠道和推销策略，已经成为了厂商们的救命稻草。

法律要因适时而变，所谓因势利导，作为商品流通重要规则的渠道之法也要变通。历经数年的发展、成熟，唯一总代的笔记本电脑渠道方式已经走到了尽头。

渠道为王

渠道到现在已经成为了制约产品销量生死攸关的一个门槛，随着交通和市场的急剧膨胀，产品的销售已经不再局限于一个小区域，而为了侵占更多的市场，就必须通过渠道让商品流通。组建专门属于自己的渠道不合算，不仅造成开销巨大，而且会造成企业精力分散，不能专注于产品的开发。

渠道的繁荣造就了美国的沃尔玛、法国的家乐福、中国的国美、苏宁，还有众多的卖场，代理商。过去是商店寻找货源，到商店与厂家的合作，到现在的厂家主动把货物往渠道那里送，在某些大渠道商那里，还要收取厂家/品牌的上架费、促销费。

大渠道在市场掌握了更多话事权，比如前段时间闹得沸沸扬扬的“国美—格力”空调的争斗，“深圳协亨—诺基亚”事件。

现在大渠道有足够的力量扼杀任何一个知名的品牌，由此带来的直接影响是，品牌要打开销量、侵占市场，就必须有个健康且合理的渠道，而这不可能一蹴而就，只能在痛苦中不断成长，以适应消费者和市场的需求。现在让我们看看貌似繁荣的笔记本电脑市场，在渠道上究竟存在那些硬伤，国内外的品牌究竟如何应对残酷的市场淘汰法则？

穷则思变，变则通

我们知道，IT行业普遍采用的一个渠道方式是总代理制度，无论新兴品牌，还是初进中国市场的国际品牌，都倾向于采取这种方式。在品牌建设初期，采用总代的方式，能够迅速获得大量的渠道资源，而且由于是总代制度，可以发挥总代理的积极性，让其可以卖力推广产品，从而迅速打开市场，提高销量。这里有个经典的例子，东芝进入中国市场的时候，选择神州数码作为唯一总代理，获得了后者的大量渠道资源，从而达到了双赢的局面，东芝迅速上升为国内笔记本电脑销量的榜首，而神州数码也得以同步成长。当然神州数码和联想还没有分家，由于从代理东芝笔记本电脑处获得经验，才使得联想自有品牌笔记本电脑能够借鉴其中的经验，从而迅速，曾经占据了中国市场一哥的位置。

正如前言所述，随着大量新兴品牌加入，笔记本电脑已经趋向于平民化，随着竞争加剧，唯一总代也逐渐暴露了它的缺陷，失去了往日的光辉。毕竟，唯一总代所拥有渠道商数量毕竟是有限的，而且各有侧重点，比如某些渠道商在行业用户会比较有优势，而某些则擅长于向个人消费者销售产品。最为重要的是，唯一总代缺乏强有力的竞争机制，渠道商容易自满，且对产品的销量提高难以倾注非常大的热情，若是同时代理多个品牌产品的话，总代就会有一定的侧重点。厂商当然都另有想法，它们要的是尽可能地提高销量和品牌形象，在市场获得更有利的竞争地位。

在笔记本电脑渠道运作和变革上，目前做得比较成功的有IBM和HP.IBM 笔记本电脑在进入国内的时候，也是采取唯一总代的策略，可是效果始终不如人意，销量要比排在第一的东芝相距甚远。在国际市场攻城略地的IBM终于都水土不服了，不过它很快意识到这是渠道存在问题使然，只有尽快作出变革，才可适应市场发展的需要。

笔记本电脑已经从过去的商业机器，变成了家庭娱乐、商业办公、时尚消费的产品，而需求则有来自行业用户和个人消费者，虽然IBM 并没有对自身的产品线进行清晰的介定，不过它在渠道上却是按照如此的规则来操作。

IBM所做的，首先是废除了总代的制度，然后根据不同需要而选择渠道。比如面向行业用户，IBM就与翰林汇合作；而对于个人消费者，它则建设了大量体验中心，还有把低端型号产品交给朝华包销等。此外英迈、佳杰、神州数码等也包销IBM不同型号的笔记本电脑，这样的策略让厂商和渠道各得其所，而且二代可以和不同的总代合作，而有效避免恶性价格战的发生。

由于IBM 采取了行之有效的渠道，这使得它的销量迅速飙升，到现在终于摘下了市场销量的桂冠。HP 的情况也与IBM 类似，同样采取渠道扁平的方式，也获得了极佳的效果。

渠道变革将成为趋势

“成也渠道，败也渠道”。渠道在商品流通中地位之重要是显而易见的，而厂商和渠道商也在不断地进行自我调整，以适应瞬息万变的市场，道路是曲折的，只有不停地摸索和完善自身，才可在竞争中取得有利地位。

笔记本电脑市场的火暴，销量的迅速成长，让厂商们看红了眼睛，它们加紧抢占市场，一边增加市场投入，一边着手渠道建设和调整。前面提到，传统渠道已经不能够满足市场需求，众多厂商只能“八仙过海，各显神通” .除了上述的IBM、HP尝到了甜头之外，东芝也进行大刀阔斧的改革，可惜的是，它的改革变成了人间惨剧，变成了失败的典型。它放弃了长达九年的独家总代理制度，转向多家分销制度，难道这是错误的？

我们知道，过去东芝笔记本电脑一直是由神州数码代理，而现在则分别由神州数码、翰林汇、佳杰代理不同型号的产品，虽然区分了产品线，也拥有不同代理商的众多渠道，好象可以让渠道商之间互相促进，互相竞争，可以发挥最大的品牌影响力，但事实并非如此。混乱的渠道和产品价格，让消费者无所适从，价格在几天内接连下降，数额达到数千。东芝笔记本的质量固然过关，不过面对这样的现实，消费者们只能理智选择持币待购。现在东芝选择的渠道似乎再次面临改革，细心的消费者也许已经发现了，多款交由佳杰分销的笔记本又重归了神州数码的旗下。再次改革也是为了迎合市场的需要。

此外三星笔记本也宣布取消全国独家总代制度，改为区域代理制。国内厂商中的紫光也做得更加彻底，它除了发展大量渠道之外，进行急速扩张，还生产特供机器，专门供应给国美、苏宁等传统的家电卖场。终端渠道商进一步细化，商务机、娱乐机、学生机、保险机、教师机、特种机，这些看似是市场定位不同的笔记本，其实也是为了适应渠道的需要。

总结

在2004年，笔记本电脑市场保持着强劲的增长势头，出货量之大，令国内的分销商笑不拢口。翰林汇、佳杰、神州数码这几家国内最大的笔记本电脑分销商销量节节上升，第一季度IBM、HP等主流品牌笔记本电脑销量全线飘红。据悉，对渠道进行大力调整的东芝，虽然出现销量的短暂下降，不过目前也积极筹措新的改革方向。

笔记本电脑渠道的改革任重道远，不过路肯定是越走越明的。在渠道有着先天优势的国产笔记本电脑品牌，是否可以依托这为契机，寻求突破点？

笔者相信，明天不一定会更好，但更好的明天一定会到来。

6.大器终成：得渠道者得天下。

中兴通讯宣布渠道政策开放运营商外全部市场

2004年5月18日，中兴通讯在京宣布正式进军企业网渠道分销。经过两个月的准备，其渠道政策已经完善，渠道团队也于今日首次公开亮相。

“一方面几大电信运营商的投资非常平稳，另一方面我们看到企业网市场商机巨大”中兴渠道营销部总经理裴蓉这样解释中兴一改此前十余年的直销策略，分兵进军渠道的原因。

关于众多分销商关注的产品策略问题，中兴渠道营销部副总经理王晓强介绍说主要有三点，即：在保持中兴产品在高端方面的传统优势同时，重点突破中、低端产品市场；分销产品与运营商产品（直销）两条产品线完全区隔开；建立分销产品独立的物流、商务平台。

王晓强透露，目前中兴渠道分销商主要成员为总分销商和区域分销商。代理商的代理领域包括了除运营商之外的大部分行业市场，如金融、教育、水利、邮政、民航、证券、交通、卫生、税务、政府、保险、企业等。此外，还包括许多中兴已经取得极大优势的行业，如煤炭、石油、电力等。

“进入渠道销售领域后，中兴通讯将完全放弃直销，全力支持合作伙伴开拓行业市场。”王晓强表示。

据介绍，在系统设备渠道主推的分销产品主要有三大系列，即数据、视讯、电源。其中，中兴多媒体综合业务平台市场占有率多年来一直稳居中国市场第一；中兴高端路由器2004年2月获国家科技进步二等奖；中兴作为全国最早获得信息产业部入网认证的电源制造企业，中兴电源已经进入全球50个国家。

而在代理方面，中兴开放的代理范围包括交换机、接入网、ip数据产品、宽带产品、传输、电源、视讯、CDMA、GCM、PHS等中兴公司除手机以外的全部产品。

中兴渠道营销部总经理裴蓉告诉记者，2004年内中兴渠道方面的重点工作是招募全国总分销商、区域分销商加盟分享成功。代理商方面则以发展项目代理、行业代理及区域代理为主。

虽然刚刚进入渠道领域，但中兴的分销策略却显得非常老道——裴蓉表示，代理商分销商的获利空间将相当大：“首先商务成交价与市场零售限价之间的差价会保证他们的利润，其次我们还将利用年终返点、销售奖励等方式增加他们的获利。”

“2004年是中兴在渠道方面探索的一年，我们将有一个突飞猛进的质变”王晓强最后表示，“在产业更加务实、更加注重厂商全面服务能力的今天，本土企业具备极大的优势，很幸运我们进入市场的时候遇到了这个转变。”“未来企业网市场将展现出‘中国力量’，而中兴将成为这股力量的中坚。”

三星防对手策反渠道在华南大建显示器专卖店

向左走，还是向右走？但对于广州的飞利浦显示器经销商来说，不管往哪边走，都发现三星的专卖店正在将自己包围。

年初，三星显示器华南总代理商广东新华胜放言要在年内建成300家专卖店，这几乎就是要将对手的渠道湮没在三星专卖店之中。

上周，从新华胜发布的消息称，三星的渠道扩张策略的作用已经在刚开始的暑促大战中显现，不仅仅是对手的经销商开始要求加盟三星专卖店体系，而且一些电脑城开始对三星的垄断表示出了担忧。

部分电脑城限制三星专卖店数量

“天河电脑城开始嫌我们三星显示器的专卖店太多了，他们开始控制我们的数量。”阚晓敏有些无奈的表示。同时，一场规模浩大的三星显示器促销在新华胜下属的分销网络展开，涉及5个以上主流型号。除了赠送三星耳唛、键盘和光电鼠标等“软降价”以外，三星高亮显示器763HZ和新款液晶显示器510N的价格都下调了200元。

其实，三星今年一直在有意识地抢夺终端专卖店，一场看不见硝烟的渠道终端争夺战正在电脑城悄悄上演。经过这种强烈扩张，三星显示器在天河一带电脑城的专卖店超过了60家，几乎是飞利浦、LG专卖店数量的总和。在目前人气最旺的太平洋和天河电脑城，三星的专卖店数量已经超过了竞争品牌的一倍还多，其中仅天河电脑城便有16家三星专卖店。

5年来，三星一直稳坐显示器市场老大的位子，但这似乎并不能让其满足。今年的更是三星分外逼人，从4月首先挑起“价格战”到“17寸液晶争夺战”，三星垄断显示器市场一半份额的野心一直就没有遮掩。

三星防范对手策反渠道

“此次促销选在明基之后，但抢在飞利浦之前，三星的用心确实良苦。”一位业界人士如此评价三星的促销，“三星此次促销的规模和上次的差不多，但如果说上次是为了引发终端销售商目光的话，那么这次则应该是为了在现有基础上进一步巩固终端渠道。”

屈指算来，三星显示器专卖店扩张计划已经运作了将近六个月，面对三星近似挑衅般地蚕食渠道，其它品牌显得有些无奈和低调。目前看来，在华南显示器市场，真正能够彼此抗衡的只有三星和飞利浦。

去年，三星和飞利浦的专卖店数量大致相当，但在三星300家专卖店计划实施之后，市场格局也随之发生了变化。三星和飞利浦都是国际品牌，可近几年三星不断加大了新品研发的力度，不断地推出时尚产品，使三星的品牌价值大幅提升。而且在目前渠道日渐扁平、终端卖场威力越来越强大的时候，三星在华南市场显然又占了先机，

作为去年在华南市场紧随三星之后的第二大品牌，飞利浦面对三星咄咄逼人，一直表现出人意料的低调。一位显示器经销商认为，“飞利浦除非在渠道上有较大动作，否则今年很难竞争得过三星。”他认为，策反三星专卖店不失为釜底抽薪之举。

　得渠道者得天下！！！！！！！！！！！！！！

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