柯达和富士的末日危突
何谋局、谋事、谋略？对于公众，这是一个充满好奇和悬念的话题；对于企业，则可以从柯达、富士末日危途的求生中，悟出企业如何面对颠覆性的产业变革，以及如何求存的规则和命理。前夜：养尊处优Vs负重转型
山雨欲来之前，先介绍下两巨头彼时不同的处境。两巨头在数码变革前夜的格局，对于他们其后的走向，无疑有着极大的关联和影响。
上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。
富士是成功的，但也是傲慢的。彼时，对消费者的投诉，富士常“置之不理”；当时广东省省长去日本后希望到富士总部拜访，富士高层也视而不见，这在当时很多人看来“架子十足”。
另一方面，在中国国内，当时中国胶卷业整体走投无路。上世纪80年代，各地方政府相继从美国柯达、日本富士和德国爱克发三家企业处，引进了成套的彩色胶卷生产线，在短短10年内，中国建成了7家胶卷工厂，中国一下子成为世界上拥有胶卷企业最多的国家。然而这些盲目的引进并没有带来实质性的效益，随着富士、柯达、爱克发等巨头的进入和冲击，到90年代，中国胶片市场已经大半落入外资之手，国内感光企业陷入全行业亏损的边缘。
这让嗅觉灵敏的“行业老二”柯达抓住了机会。
彼时的柯达，日子并不好过。这家号称百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的强力冲击。在美国市场，柯达市场份额不断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退，背负了超过100亿美元的巨额债务。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。
彼时中国的国企改革如火如荼，中国政府也希望通过合资的方式来改变中国感光业全行业亏损的局面。在曾经担任过美国驻中国大使馆商务参赞、后出任柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下，事情很快有了进展。
1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。
“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。
至2001年时，富士在中国胶卷市场的占有率从70％迅速滑落到20％。
在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。
富士的决策者们明白，如果数字业务再遭惨败，等于说丢掉了整个中国市场，这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下，中国市场有意无意地最先成为了富士战略转型的前沿。2000年7月，富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视，古森同时还兼任了富士中国的董事长——在富士胶片所有的海外公司中，只有富士中国享有如此地位。
1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；也就在这年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。
客观地说，对这轮数码冲击究竟会带来什么样的改变，彼时的柯达和富士都是没有太多的预料的。而此时对市场最敏感的，是一个名不见经传、在国际上还没有多大分量的韩国企业三星。
点评：
“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，柯达在富士的紧逼下，抓住了中国市场这根救命稻草，幸运地延续了传统胶片的生命力，而富士因为痛失中国市场，向数码转型成为不得不迈出的必由之路。
事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。
入戏：路径依赖Vs一心赶路
“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。当然，作为一家巨无霸公司，他们又不愿意被新的变革趋势丢下。因此，对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。期间，柯达始终没有合适的产品来满足中国市场的需求，2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。
紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。
到了2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。
这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务；2001年6月9日，柯达与上海海鸥照相机有限公司的母公司——上海轻工控股(集团)公司签订合资备忘录。根据双方的协议，柯达将与海鸥公司合作在中国生产面向一般消费者市场的数码相机。
柯达对富士的数码冲印店也不以为然，一位高层人士甚至表示：“富士数码冲印店的营销概念并没有随之改变，虽然它的技术已经升级，但营销模式上依然是一家冲扩店。”
而在2002年，柯达相继推出的是“9.9万元创业计划”、“照相机播种计划”以及“柯达照相馆计划”——但这些计划都与数码无缘。
以“照相机播种计划”为例，柯达在全国各地投放了市场价格为99元的相机，这种相机无需电池，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，还随机附送4个柯达胶卷，似乎也更迎合柯达百年来“只要你轻轻一按，剩下的事交给我们来做”的核心理念。
就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。
到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。
此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000～2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。
也就在这年9月，柯达CEO邓凯达首次公开承认，低估了数码技术的发展速度，“柯达无疑是犯下了一个掩耳盗铃式的错误，它希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这很显然是幼稚的”。之后，柯达宣布实施重大战略转型，“全力进军数码领域”。
点评：
柯达的惨败再一次阐释了“螳臂挡车”的寓意：试图以一己之力对抗或延缓潮流变革的步伐，无疑是愚蠢而不可宽恕的。
然而行为经济学早已论证，人们对沉没成本的不舍，对既得利益的捍卫，都会极大地干扰一个人的正常心智，从而无法超脱自我，不能清醒地、客观地做出正确的决策，即使聪明如柯达者也难逃这一定论。
而富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱，而更多是因为它只有“华山一条路”，别无他途导致，偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。
最近几年，佛教中关于“自我”和“无我”的观念屡屡被企业家提及，实际上在战略规划中，企业家们如能真正超脱“自我”利益局限，以“无我”的心态中立地看待产业的演变和转型，也许就不会被自身患得患失的情绪蒙蔽双眼，从而有勇气和决心去把握好未来产业趋势。
在路上：全线出击Vs夯实深耕
柯达很快就做出了如下规划：把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围。
为配合重组的进行，柯达进行了大规模的精简与并购。自2003年6月后，柯达关闭了40多个大规模的照片洗印厂，使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。2004年1月，柯达宣布全球裁员1.5万人。除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72%，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。
在宣布转型后的一年时间内，柯达又展开了大规模的并购：从海德堡、赛天使等企业手中收购了NexPress和Versamark，组成了柯达全资的新NexPress公司和柯达万印（Kodak Versamark）公司；同时，收购独立企业ENCAD公司。在医疗影像领域，柯达收购PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯达还收购了美国国家半导体公司的成像部门OREX公司；2004年9月，柯达宣布与IBM合作，生产用于数码相机和照相手机的图像传感器；2005年6月，柯达又完成对数字成像公司克里奥的并购。在新的规划中，柯达给自己新的定位是成为数码时代的新宠，转型后的柯达业务将分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。
客观看到，此时柯达的转型决心不可谓不坚决，其动作不可谓不迅速，在数码领域的投入几乎是全方位的。
2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位，当时的CEO邓凯达乐观地认为，柯达转型已经取得了成效，再过两年，即可进入平稳期。但事实上，从宣布转型到今天，阵痛就一直没有离开过柯达，有几个根深蒂固的问题始终未能得到有效解决。
一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，柯达一直没有更好的办法。因此当柯达宣布转型后，外界对柯达固有的印象并未改变。这就决定了柯达在新的领域难以“上手”，无法为市场很快接受。
其次是核心技术问题。在数码冲印市场上，柯达一直没有自己的核心技术，他们所采取的方式是与其他企业合作。在富士的“魔术手”设备推向市场两年以后，柯达才与日本另外一家企业合作推出“诺日士”冲印设备，然而这种设备在价格上比“魔术手”高出三四十万元，市场反应并不热烈。
再次是决策效率问题。对于柯达这样的百年企业而言，股东利益和制度是凌驾于一切之上的根本。任何一项重大的决定，哪怕是箭在弦上的决定，都需要说服股东一致同意才能生效。2003年初，觉得情形不对的邓凯达一度做出柯达全面向数码转型的决定，这就意味着要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，然而这遭到了部分股东的强烈抵抗，计划最终搁浅。
另外，柯达的转型也有拔萝卜太快来不及洗泥的味道：其进入的领域包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等各个方面。这些市场上早已有了各自的强势领导品牌，柯达一下子进入如此多的市场，导致资源分散而难以形成竞争优势。由于产品推出滞后以及部分系统的质量问题，直接导致了柯达数码产品的利润很低。数据显示，2004年柯达数码影像业务营业额高达52亿美元，但利润仅仅为4600万美元。
2005年柯达财务报表显示，虽然数字业务的销售额首次超过传统业务，但裁员、并购等造成的大量费用，柯达净亏损13.71亿美元。这直接导致了CEO邓凯达的“下课”。
这一阶段的富士，则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。
富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。
2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”
到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。
2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。
点评：
在欧美上市公司的体制里，要劝说利益分散的众多股东一致下定决心掉头转向本就不是一件易事，更何况还得保证柯达这样一艘巨轮，在急转弯时既不颠簸，又不倾斜，岂是易事？邓凯达的下课并非他的无能，而是这样的技术活需要太高超的平衡手艺和股东们足够的耐心。这也说明，企业的转型并不完全只需要勇气和方向感，还十足是一场协调各方利益，折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节，转型半路夭折；要么功成之日，改革者却被迫出局。
第二，企业转型千头万绪，全线出击，必将分散资源，触动多方利益，如果无法在短期内在某一方面有显著收效，则难以团结人心，凝聚改革共识，后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。
第三，对于柯达这样股权分散的公众公司来说，不到危急情势，恐难形成改革共识；而一旦病入膏肓，则将丧失渐进改良的缓冲时间，而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制，时机把握实在难以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企业，只要企业领袖下定决心，则逢山开路遇水搭桥，遇神杀神，遇佛杀佛，只要方向正确，不怕杀不开一条血路来，执行力之强是柯达难以想象的。
深水区：断臂求存Vs融知创新
自2005年之后，柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。
很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯达CEO彭安东宣布，再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。此次调整柯达把未来的工作重点放在三个方面：继续增加数码相机利润收入（数码相机和打印机是柯达数码的两个核心业务）；加强有效管理（转型过程中出现了一定程度的混乱，需要理顺）；在不牺牲服务增长，技术投入的情况下降低成本，其中，继续增加数码相机的利润收入是重中之重（成本过高是导致柯达利润率低，连续亏损的主要原因之一）。
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